Alle Mann raus aus den Silos!

Daimler und die Banken wollen plötzlich wie coole Start-ups sein.

Sie lösen Abteilungsgrenzen auf, um die Schwarmintelligenz der Mitarbeiter anzuzapfen. Keine neue Idee – meinen es die Chefs aber diesmal ernst?

Es bewegt sich was in Deutschlands Chefetagen. Denn die digitale Revolution fegt über die Unternehmen rund um den Globus hinweg und krempelt ganze Industrien um. In der Musik- und der Medienindustrie sind etablierte Geschäftsmodelle schon über den Haufen geworfen, andere Branchen wie der Tourismus stecken gerade mitten im Umbruch, und einer dritten Gruppe steht der Tsunami noch bevor. In der alten Welt hat Größe noch geschützt. Es galt: Wen du nicht im Wettbewerb schlagen kannst, den musst du einfach kaufen. In der neuen Welt sind einstige Pioniere wie Google, Facebook und Amazon aber längst selbst zu Großeinkäufern geworden – und auch die zweite Generation um Plattformanbieter wie Airbnb oder Uber mischt munter an der Spitze der Entwicklung mit.

Also heißt die neue Strategie: Kopieren geht über Studieren. Deutsche Konzerne wollen künftig wie die lockeren Start-ups aus dem Internet sein und rufen den Kulturwandel aus. Weg mit starren Abteilungsgrenzen, künftig wird jeder mit jedem vernetzt. Schwarmintelligenz, flache Hierarchien, die Mitarbeiter endlich rausholen aus ihren Silos, in denen nur die Ziele der eigenen Abteilung verfolgt werden, nicht aber das Wohl des gesamten Unternehmens – was jahrelang zur Leerformel auf Managementkongressen verkommen war, scheint endlich umgesetzt zu werden. Zumindest, wenn es nach den Worten der Entscheider geht.

Ein Zentrum dieser Revolution liegt ausgerechnet im beschaulichen Schwaben. In der Stuttgarter Daimler-Zentrale treibt der Vorstandsvorsitzende Dieter Zetsche den Umbruch voran. Deutschlands bestbezahlter Dax-Chef, der sich ohnehin gerne hemdsärmelig und schlipslos unter die Belegschaft mischt, ist davon überzeugt, dass es ohne Kulturrevolution im eigenen Konzern gar nicht gelingen kann, den Autohersteller in die Zukunft zu katapultieren. Fünf Hierarchien abklappern, um eine einfache Frage beantwortet zu bekommen? Das wirkt nicht mehr so sinnvoll, wenn vielleicht schon im Jahr 2030 kein einziger Diesel und kein Benziner mehr zugelassen werden soll und wenn die Vision vom autonomen Fahren immer greifbarer wird. In solchen Zeiten müsste man flexibel sein wie ein Start-up, das neugierig der Zukunft entgegenfiebert, stellte Zetsche fest, als die Daimler-Führungsriege im Silicon Valley unterwegs war. Und dabei müsste man idealerweise gleichzeitig die Stärken einer 130 Jahre alten Kompetenz-Sammlung ausspielen können.

Eine Lösung für diese Aufgabe soll die Schwarmorganisation sein, die Daimler gerade entwickelt. Zu bestimmten Themen sollen Mitarbeiter sich in Schwärmen organisieren: „Sie agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom und vernetzt, und das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache“, hat Zetsche dieser Zeitung erklärt. Niemand soll mehr warten müssen, bis der eigene Chef mit dem Pendant in der anderen Abteilung sich geeinigt hat, ob man hier oder da dies oder jenes tun könne. Wenn es die Aufgabe erfordert, geht es einfach weiter. Jedenfalls ist das so geplant. Nicht für irgendwann, sondern sofort.

„Wir stellen uns vor, dass wir kurzfristig, innerhalb von einem halben Jahr oder einem Jahr, rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf diese Organisationsform umstellen“, sagt Zetsche. Das wären nach heutigem Stand satte 56 000 Menschen. Es geht um jene unklare und doch so nahe Zukunft der Mobilität, die Daimler unter dem Schlagwort „Case“ ankündigt: connected, autonomous, shared und electric. Berührungsängste mit Uber, Tesla, Apple oder Google darf hier niemand haben.

Zetsche selbst fungiert als Mentor für die Schwärme. Ob das klappt, weiß auch er nicht. Und ob die Belegschaft bei der Kulturrevolution mitmacht, steht auf einem ganz anderen Blatt. „Ich spüre Hunger in allen Gängen“, sagt Zetsche zwar über die Lust auf Neues im Konzern. Und er ist sich ziemlich sicher, dass der Wandel schneller kommt als in früheren Fällen. Während früher das Management nach Maßgabe von externen Beratern Strukturen neu geordnet hat, ist die Arbeit dieses Mal aus der Breite der Belegschaft gekommen. Aus 17 000 internen Bewerbungen hat sich ein Team von 144 Mitarbeitern vor einem Jahr gebildet, um in internationalen, virtuellen Gruppen die Grundsätze für „Leadership 2020“ zu erarbeiten.

Aus Sicht von Torsten Biemann birgt die Daimler-Revolution im Kern allerdings wenig Neues. Der Professor für Personalmanagement aus Mannheim nennt als Beispiel das Softwareunternehmen Valve aus Amerika, das sogar ganz ohne Chefs auskommt – und das seit zwanzig Jahren mit großem Erfolg. Die Mitarbeiter arbeiten in Projektteams, die sich relativ häufig ändern. „Eine sehr klare hierarchische Aufbauorganisation gibt es nicht“ sagt Biemann. Aber lässt sich die Struktur einer Softwareschmiede von der Westküste auch auf einen traditionellen deutschen Industriekonzern übertragen?

Ob es funktioniert, ist von Aufgabe und Mitarbeitern abhängig, glaubt Biemann. „Am besten sind hochmotivierte und sehr kompetente Mitarbeiter, die sich in einer solchen Netzwerkstruktur gut zurechtfinden.“ Der Schwarm eignet sich am besten für nicht-repetitive und komplexe Aufgaben. „Am Fließband würden Sie eine solche Schwarmorganisation vermutlich nicht so schnell einführen.“

Rund 200 Kilometer nördlich von Stuttgart werden gerade ähnlich tiefgreifende Pläne geschmiedet. In den Frankfurter Bankentürmen bleibt derzeit kaum ein Stein auf dem anderen. Neben vielen hausgemachten Problemen stehen fast alle Geldinstitute vor einer großen Herausforderung: Sie brauchen ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell. Gerade die deutschen Banken haben die Digitalisierung lange unterschätzt. Vor allem die vielen jungen Fintechs, die in den vergangenen Jahren aufgekommen sind, haben ihnen gezeigt, wie viel schneller, leichter und kundenfreundlicher neue technische Lösungen ihr Geschäft machen können. Das wollen sie nun auch nutzen – inzwischen gibt es kaum noch einen größeren Finanzkonzern, der nicht sein eigenes Digital-Labor eingerichtet hat. Dort sieht es meist aus wie in den hippen Fintech-Schmieden in Berlin oder London. Und auch bei der Arbeitsorganisation haben sich die Konzerne viel bei der jungen Konkurrenz abgeguckt. Hierarchien, feste Abteilungen, eigene Arbeitsplätze – alles uncool.

Beispiel Deutsche Bank: In der Digitalfabrik, die gerade gleich zwei Vorstandsmitglieder stolz eröffnet haben, ist für solche Konzern-Kategorien kein Platz mehr. Agil ist das neue Zauberwort – in Frankfurt City natürlich englisch „ätscheil“ ausgesprochen. In wechselnden Zusammensetzungen sollen in dem schmucklosen Bürogebäude am Rande Frankfurts IT-Entwickler, Mitarbeiter aus Vertrieb, Personal- und Rechtsabteilung sowie aus dem Kundenservice gemeinsam neue Ideen entwickeln, die digitale Kontoeröffnung, das elektronische Schließfach oder die Beratung in der Filiale mit dem Tablet in der Filiale vorantreiben. „Der Fokus liegt auf der Geschwindigkeit“, sagt IT-Vorstand Kim Hammonds. Deswegen setze man auch nicht mehr zu Beginn eines Projekts harte Deadlines für alle Entwicklungsstufen. Auch ihr Vorstandskollege für das Privatkundengeschäft, Christian Sewing, sparte auf der Eröffnungsveranstaltung nicht mit großen Worten, um die Dringlichkeit einer umfassenden Digitalisierung zu verdeutlichen. „Die Zukunft kann keine Fortsetzung der Vergangenheit mit anderen Mitteln sein“, sagte Sewing.

Dass die Entwickler vom Stadtrand die gängigen Methoden der Banker in den glitzernden Doppeltürmen mit ihren neuen Ideen immer wieder hinterfragen, ist durchaus gewollt. „Wir müssen uns selbst angreifen“, so Sewings Kampfansage. Und anders als früher sollten die Teams ihre neuen Produkte auch nicht durch unzählige Testzyklen laufen lassen. Schnell an den Markt sollten die Entwicklungen gehen – und notfalls nachgebessert werden, wenn in der Praxis Fehler auftauchten. Das kennt jeder Smartphone-Benutzer von seinen Apps. Mehr Mut zu Versuch und Irrtum, heißt die Devise. „Schnelligkeit entscheidet, wer Marktanteile gewinnt“, ist Sewing überzeugt.

Ganz ähnlich klingt das bei Commerzbankchef Martin Zielke. Zu dem Großumbau, den der neue Vorstandsvorsitzende dem Kreditinstitut verschrieben hat, zählt auch die Einrichtung eines Digital Campus. Dort sollen alle Geschäftsprozesse digitalisiert werden. Für jedes Projekt ist ein Vorstandsmitglied verantwortlich, das sich ein „Journey-Team“ aus allen Segmenten der Bank zusammenstellen könne. Vorübergehend sollen die Mitarbeiter aus ihren gewohnten Hierarchien herausgelöst werden. Die Teams haben maximal ein Jahr Zeit, um für ihr Projekt Ideen für das künftige Bankgeschäft zu entwickeln. Danach sollen sie wieder in ihre alten Positionen zurückkehren. Auch Zielke will agile Teams und schnelle Lösungen, setzt auf Prinzip „fail fast“ – wenn schon scheitern, dann aber bitte schnell.

Treibt die digitale Revolution also tatsächlich auch eine organisatorische voran in Deutschlands großen Unternehmen? Stefan Kühl winkt ab. Vieles an den aktuellen Trends erinnert den Bielefelder Organisationssoziologen an den Film „Und täglich grüßt das Murmeltier“, in dem Bill Murray in einer Zeitschleife gefangen ist und permanent denselben Tag durchlebt. „Auch hinter der Schwarmorganisation verbirgt sich in der Regel überhaupt nichts Neues.“ Entweder handele es sich um eine Projektorganisation, die dann eben bei Daimler für 20 Prozent der Mitarbeiter eingeführt wird – aber mit starken Leitern der einzelnen Projekte. Oder es gehe um eine sogenannte Matrix-Organisation, in der neben den normalen Tätigkeiten weitere Projekte im Schwarm dazukommen, in denen sich Mitarbeiter beweisen können.

Kühl hat in seiner Forschung eingehend untersucht, welche Effekte auftreten, wenn Dezentralisierung und Enthierarchisierung wirklich ernst gemeint sind: Es kommt zu Politisierungsproblemen, Komplexitätsproblemen und Identitäsproblemen im Unternehmen. Letztlich steht die Führbarkeit der Organisation in Frage. Diesen Risiken werde sich aber ein Konzern kaum ernsthaft aussetzen wollen.

Außerdem hat Kühl die These entwickelt, dass die Organisationsstruktur immer mehr zum Marketinginstrument wird. So bewertet er auch das Beispiel Daimler. „Als Vorstandschef müssen Sie Dynamik signalisieren, gerade auch bei einem solchen Tanker wie Daimler.“ Ob sich das nachher in der Realität wiederfindet, sei dagegen zweitrangig. Kühl spricht von der „großen Modewelle digitale Transformation“. Großorganisationen stünden unter Druck. „Sie müssen mitmachen, weil sie sonst Legitimationsprobleme gegenüber der Öffentlichkeit bekommen.“

Nach jetzigem Kenntnisstand mag er die Pläne von Daimler und den Banken aber auch nicht abschließend beurteilen. Wenn Erfahrungswerte vorliegen, könne sich seine Einschätzung auch ändern, sagt der Soziologe und bietet an: „Wenn sich Daimler wirklich in die Karten blicken lassen will, stehe ich bereit.“

SVEN ASTHEIMER, TIM KANNING, SUSANNE PREUSS

 

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