Anarchie in der Industrie

Unternehmen vom alten Schlag machen plötzlich auf Start-up.

Doch die neue Arbeitswelt überfordert viele. Wie viel Wandel ist richtig?

Digitalisierung in der Industrie

Das Silicon Valley kommt in die Schwieberdinger Straße 72. Zumindest ein bisschen. Hier, im Ludwigsburger Gewerbegebiet, soll künftig Großes erdacht werden. Wo früher Eisschränke produziert wurden, sind seit Oktober schon zwanzig Kreativarbeitsplätze entstanden. Doch das ist erst der Anfang: Im kommenden Jahr schon sollen hier rund 500 Beschäftigte Einzug halten und die Digitalisierung der Automobilbranche vorantreiben. Rund 100 Mitarbeiter werden dann zur neuen Porsche Digital GmbH zählen, der Rest stammt aus der klassischen Porsche AG. New trifft Old Economy, die Digital GmbH versteht sich als „Schnittstelle zwischen Porsche und Innovatoren“ auf der ganzen Welt, teilt der Sportwagenbauer stolz mit. Um die sportlichen Ansprüche zu untermauern, wird man vergleichbare Büros im Silicon Valley und in China eröffnen. Porsche dreht in Sachen Digitalisierung das große Rad, das soll die Botschaft sein.

Solche Laboratorien der Moderne entstehen gerade überall in Deutschland. Ob Autohersteller aus Schwaben oder Frankfurter Großbank, alle schaffen sie sich in ihren Großreichen kleine Inseln der Anarchie, auf denen kreuz und quer gedacht werden soll; wo bisherige Geschäftsmodelle weggewischt und das Business von morgen komplett neu erdacht werden soll – bevor es ein anderer tut. Selbst ein altgedienter Stahlhersteller wie Klöckner & Co hat längst sein Gründer-Gen entdeckt und benimmt sich wie ein Garagen-Start-up. „Disruptiv“ heißt der Fachausdruck für solch tiefgreifende Umwälzungen. Das Ziel ist klar: Das nächste große Ding vom Kaliber Airbnb oder Uber muss aus dem eigenen Stall kommen und nicht von außen. Die deutsche Industrie will sich nicht überrumpeln lassen.

Diese Experimentierfreude passt in eine Zeit, in der fast alles in Bewegung geraten zu sein scheint. Die Digitalisierung der Wirtschaft lässt in der deutschen Unternehmenswelt kaum einen Stein auf dem anderen. Das verändert zuerst die Abläufe in der Produktion und dann den Arbeitsalltag von Millionen Arbeitskräften. Deshalb legt Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles jetzt ihr Weißbuch „Arbeiten 4.0“ vor. Darin stehen die Ergebnisse eines fast zwei Jahre dauernden Dialogprozesses mit den entscheidenden Akteuren aus Wirtschaft und Gesellschaft. Wie soll die Arbeitswelt künftig aussehen? Im Gespräch mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung hat die SPD-Politikerin enthüllt, dass sie Experimentierräume schaffen will für die Unternehmen, um neue Arbeitszeitmodelle auszuprobieren. Im Kabinett sei schon geklärt, dass dafür über den Rahmen des Arbeitszeitgesetzes hinausgegangen werden könne. Für eine sozialdemokratische Ministerin sind das fast revolutionäre oder auf Neudeutsch disruptive Aussagen.

Klingt nach Fortschritt. Doch eine coole Industriebrache allein macht noch lange keine Start-up-Kultur. „Die Konzerne imitieren Start-ups“, sagt Wilhelm Bauer, der Leiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart. Seine Wissenschaftler begleiten Unternehmen bei der Transformation in die digitale Zukunft. Die bisherige Erfahrung: Langgediente Mitarbeiter tun sich schwer, wenn sie in eine solche Start-up-Kopie versetzt werden und plötzlich Gründergeist entwickeln sollen. Das Erste, was viele am Montagmorgen täten, sei, den Computer hochzufahren und im Intranet nachzuschauen, welche offenen Stellen es im Stammkonzern gebe. Kein Wunder. Wer Jahre oder Jahrzehnte in einer Konzernstruktur gearbeitet und Karriere gemacht hat, tut sich in der Regel schwer, das alles auf einmal hinter sich zu lassen.

Brutaler Druck in schönem Ambiente

Zudem darf man sich von den hippen neuen Büros in meist attraktiver Lage und der Wohlfühleinrichtung mit lauschigen Couches als Arbeitsplätzen und schicken Kaffeebars nicht täuschen lassen. Dort werde ein brutaler Druck aufgebaut, sagt ein Beteiligter. Denn die Konzerne nehmen richtig viel Geld in die Hand für diese Projekte. Dafür müssen irgendwann auch Ergebnisse geliefert werden. Die Frage ist nur, wann.

Josephine Hofmann ist Arbeitswissenschaftlerin am Fraunhofer-Institut IAO und verfolgt diese Prozesse. Sie spricht von der großen Herausforderung durch „Ambidextrie“. Das Wort meint die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. „Die Organisation

muss zwei Geschwindigkeiten aushalten“, sagt Hofmann. Ob das funktioniert, wisse heute noch niemand. Außerdem stelle sich die Frage, wie die Ergebnisse der internen Start-ups in die klassischen Produktionsketten hineinpassen. „Wer passt sich an wen an“, fragt Hofmann.

Eines der ehrgeizigsten Ziele hat Porsches Wettbewerber Daimler formuliert. Dessen Vorstandsvorsitzender Dieter Zetsche will in wenigen Jahren ein Fünftel seiner Belegschaft in losen Schwarmeinheiten arbeiten lassen. Die Teams sollen je nach Aufgabe zusammengestellt werden. Man befinde sich derzeit in einem permanenten Test- und Lernprozess, räumen Personalmanager des Stuttgarter Autoherstellers ein. Das sei ebenso spannend wie anstrengend. Im Erfolgsfall würde Daimler dabei zu einer „agilen“ Organisation mutieren.

Agilität ist eines der neuen Schlagwörter in der Management- und Organisationslehre. Seinen Ursprung hat das Konzept im Projektmanagement der Software-Entwicklung. „Neben einer extremen Kundenorientierung steht bei diesem Ansatz der Abschied von der Detailverliebtheit der Ingenieure im Mittelpunkt“, sagt IAO-Forscherin Hofmann. Diese gehe ja auch nicht selten an den Wünschen der Kunden vorbei. Stattdessen gelte in Zeiten der App-Ökonomie das Prinzip, lieber mit einer 80-Prozent-Lösung rasch an den Markt zu gehen und das Produkt dann im laufenden Betrieb permanent zu verbessern.

Bekannt geworden ist durch eine solche Arbeitsorganisation unter anderen der schwäbische Holzbandsägenbauer Hema, ein Familienbetrieb, der vor drei Jahren bis auf die Geschäftsführung alle Hierarchieebenen abgeschafft hat und seitdem in Projektteams organisiert ist, in denen die Mitglieder in wechselnden Rollen und ohne lange Vorausplanung arbeiten. Diese autonome Arbeitsweise in Teams, die sich nicht reinreden lassen und sich selbst organisieren, ist charakteristisch für agile Unternehmen. Die Führungskraft fungiert bestenfalls als Betreuer, der für einen stabilen Rahmen sorgen soll. Abläufe und Inhalte legen die Teammitglieder in kurzen, aber regelmäßigen Stehrunden fest. Das erfordert Engagement und Disziplin. „Unsere Praxiserfahrung zeigt, dass solche Abstimmungsformen mit einer Einbindung in mehrere Projekte schwer zu realisieren sind“, berichtet Hofmann.

Ein weiterer Haken: Nicht jeder sei in der Lage, sich ohne Chef selbst zu organisieren. Für Hofmann zeigt sich darin auch die Bedeutung von guten Vorgesetzten: „In Deutschland fehlt es aber an der Wertschätzung für Führungsarbeit.“ Führung werde in den meisten Unternehmen nebenbei erwartet, dazu komme selbstverständlich die inhaltliche Arbeit. Vorbild dafür, wie es anders geht, ist ausgerechnet die Bundeswehr. Dort gelte der Leitsatz: „Wer führt, arbeitet nicht.“

Wenig direkter Kontakt zum Kunden

In lebendigen Organisationen müsse der Kunde im Vordergrund stehen, findet auch Christopher Böhnke. Doch in vielen Fachabteilungen habe „sich der Kundendiskurs leider auf die Marktforschung zurückgezogen“, sagt der Mitarbeiter der Innovations- und Designberatung Fjord. Dabei gehe dann nach dem Stille-Post-Prinzip vieles an Information unterwegs verloren. Aus Sicht von Böhnke müssten eigentlich die Leute den direkten Kontakt zum Kunden haben, welche die Lösungen entwickeln. Eine weitverbreitete Fehlannahme sei, dass es mit einer lebenden Organisation vor allem darum gehe, schneller als der Wettbewerb zu sein. „Das ist im besten Fall nur die Konsequenz, wenn im Mittelpunkt die Kundenbedürfnisse stehen.“

Böhnke berät derzeit gerade einen Autohersteller bei seinem Veränderungsprozess. Positiv habe sich auf die Resonanz ausgewirkt, dass die Entscheidung dazu nicht von der Unternehmensspitze, sondern aus der Abteilung heraus gekommen sei. Anfangs waren es 20 Teilnehmer, nach sechs Wochen schon 60. Natürlich gibt es auch Widerstände gegen die Veränderungen, sei es durch Furcht oder Bequemlichkeit. Zudem spricht Böhnke von „Semi-Freiwilligen“. Das sind Personen, die nur im Team sind, weil sie annehmen, dass ihnen sonst Nachteile erwachsen. „Die Abwehrhaltung löst sich aber in der Regel schnell auf, wenn man die Expertise der Skeptiker anerkennt und ihnen nicht suggeriert, dass ihre bisherige Arbeit falsch war.“

Seiner Erfahrung nach ist vielen Beschäftigten in komplizierten Konzernstrukturen der Bezug zu ihrer Tätigkeit verlorengegangen. Er nennt das Beispiel eines Kunden aus der Pharmabranche. Der Mitarbeiter hatte in seinen Zielen nur stehen, dass er zwei Projekte innerhalb eines Projektes abschließen muss. Der Inhalt war vollkommen egal. Deshalb frage er zu Beginn seiner Arbeit die Beteiligten gern, warum sie diesen Beruf ursprünglich gewählt haben. „Wichtig ist es, in den Diskurs zu kommen“, sagt der Berater.

Die größte Hürde bei der Transformation zu agilen Organisation sei, dass die Beteiligten zu schnell zu viel wollen. „Dann wird aus agil schnell superagil“, sagt Böhnke. Das sei der Moment, in dem er und seine Kollegen auf die Bremse träten und auch mal eine Pause ansetzten, um sich darüber klar zu werden, wo man eigentlich am Ende hin wolle. Denn bei allem Tempo, dass die Digitalisierung vorgibt, sei mit Blick auf den Wandel in den Unternehmen eines klar: „Das schaffen wir nicht im Vollsprint.“

Von Sven Astheimer

 

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