Chef, Kumpel und Tyrann

Welcher Führungsstil ist der beste?

Die richtige Antwort hängt auch von den Mitarbeitern ab. Der ideale Vorgesetzte kann ohnehin alles auf einmal.

Von Isa Hoffinger

Kontrollieren oder kooperieren? Lieber ein sanfter Regisseur sein oder doch ein strenger Boss? Welcher Führungsstil ist der beste? Unter Managment- und Personalberatern herrscht derzeit nahezu einhellig die Meinung , dass Autoritäten und Autokraten ausgedient haben. Von oben nach unten durchregieren – das sei angesichts einer vom Arbeitsmarkt verwöhnten jungen Generation längst nicht mehr zeitgemäß und komme höchstens noch in angestaubten Familienunternehmen vor. Fähige Köpfe in Konzernen, so heißt es, wünschen sich keinen strengen Papa-Chef, sie motivieren sich selbst und brauchen eher viel Raum für die persönliche Entfaltung. Aber stimmt das? Oder haben andere Führungsstile auch ihre Vorteile? Die Klassiker im Vergleich.

Der Laissez-faire-Stil

Der Name stammt aus einer Typologie von Kurt Lewin und seinen Mitarbeitern von der University of Iowa. Erforscht wurde dieses Verhalten schon vor über siebzig Jahren, in den sogenannten Iowa-Studien. Die 68er-Bewegung und viele Reformpädagogen bezeichneten die Merkmale dieser Führung als antiautoritäres Verhalten. Der Vorgesetzte ist freundlich, aber eher passiv. Er lässt seine Mitarbeiter viel ausprobieren und einfach mal machen. Auf Sanktionen und Tadel wird verzichtet.

+ Bei hochmotivierten und hochqualifizierten Teams, die kaum Druck oder Kontrolle brauchen, ist dieser Stil gut. Mitarbeiter können sich – je nach Temperament – tatsächlich selbst entfalten, ihre Stärken werden gestärkt, sie werden angeregt, von sich aus nachzufragen, wenn sie nicht weiterwissen, und werden dadurch selbstbewusst. Gerade in kreativen Berufen wie Design-Agenturen oder an Universitäten ist das eine gute und beliebte Methode, um Nachwuchskräfte an eigenständiges Arbeiten heranzuführen und dabei bei Laune zu halten.

– Den Chef nimmt eigentlich keiner so richtig ernst. In Industrie- oder Handwerksunternehmen, in denen es auf die routinemäßige Fertigung von einzelnen Bauteilen ankommt, geht das Prinzip der langen Leine außerdem oft nach hinten los. Auch im IT-Bereich, wenn es um sensible Daten geht, deren Verluste ein paar Millionen kosten können, braucht es zumindest präzise Vorgaben und auch eine regelmäßige Qualitätskontrolle.

Der autokratische oder autoritäre Stil

Der Soziologe Max Weber beschrieb diesen Typ der Führung als übliche Verhaltensweise eines machtbewussten Alleinherrschers. Das klingt zunächst einmal nach der Befehlsgewalt von Diktatoren und darum auch ziemlich unsympathisch. Wer autoritär führt, hat eine nahezu unbegrenzte Machtfülle. Es gilt das Kontroll- und Kommando-Prinzip. Die Mitarbeiter sind zu Gehorsam verpflichtet. Was erwünscht ist, wird gelobt. Fehlverhalten wird getadelt und bestraft. An der Spitze steht ein Chef, der weiß, was er will. Er setzt klare Ziele und überprüft das Ergebnis. Ein autoritärer Chef muss sich nicht auf verschiedene Mitarbeiter einstellen, er kann seine Regeln durchziehen und seinen Willen leicht durchsetzen.

+ Autoritäre Chefs wirken meistens verbiestert. Kaum jemand mag sie, eher werden sie gefürchtet. Sie sind aber oft sehr leistungsbereit und stellen große Ansprüche an sich und an ihre Mitarbeiter. Eine klare Linie muss nicht schlecht sein. „Das kann Chaoten disziplinieren und unzuverlässige Mitarbeiter anspornen“, sagt der Wirtschaftswissenschaftler Horst-Joachim Rahn, der Personalwesen an der Hochschule Ludwigshafen lehrte. In Notsituationen, zum Beispiel, wenn eine wichtige Entscheidung im Rettungs- oder Sanitätswesen getroffen werden muss, kann ein autoritärer Chef schnell handeln. Ärzte zum Beispiel müssen das oft. Autokraten brauchen ihre Kräfte nicht in langwierigen Abstimmungsprozessen zu verschleißen und müssen ihre Entschlüsse nicht in tausend Gremien und Meetings absichern. Wenn es mal brennt, ist es gut, eine feste Hierarchie und einen durchaus auch mal kaltschnäuzigen Entscheider zu haben. Frei nach Johann Wolfgang von Goethe: Wer in schwankender Zeit schwankend gesinnt ist, vermehrt das Übel.

– Schwierig wird es, wenn Veränderungen am Markt nicht hinreichend diskutiert oder bisher erfolgreiche Geschäftssysteme nicht in regelmäßigen Abständen hinterfragt werden. Wenn auf der Top-Ebene Hybris und fehlende Selbstreflexion vorherrschen, entsteht schnell eine Jasager-Kultur, die Innovationen im Keim erstickt. „Viele Unternehmen kommen ins Schlingern, weil sich ihre Führungskräfte auf ihren Lorbeeren ausruhen und es ihnen nicht gelingt, aus überkommenen Denkmustern auszubrechen“, sagt Horst-Joachim Rahn. Wer Mitarbeiter nach dem Motto führt: „Das haben wir immer schon so gemacht“ oder „Hier entscheide nur ich“, der provoziert außerdem fast immer Widerstand und Trotzverhalten. Auch schlecht: Wer sensible Teammitglieder zu sehr einschüchtert, bekommt kein ehrliches Feedback mehr von ihnen.

Der charismatische Stil

Auch ihn gibt es in der Typologie von Max Weber. Charismatiker setzen die Charme-Offensive als Waffe ein. Sie umgarnen Kunden, schmeicheln Abteilungsleitern, teilen gern Boni und Gratifikationen für besondere Leistungen zu. Oft spielen solche Typen auch mit dem schlechten Gewissen ihrer Mitarbeiter. Von den Geführten kann jedes Opfer verlangt werden, ohne dass der Vorgesetzte ihnen gegenüber in irgendeiner Weise verpflichtet wäre. Es gilt das Gutsherrenprinzip.

+ Charismatiker bringen mit ihrem Enthusiasmus viel in Bewegung. Sie ziehen neue Talente an und motivieren auch altgediente, etwas bräsige Mitarbeiter mit ihrer Begeisterungsfähigkeit. So erreichen sie Spitzenleistungen. Gerade in Branchen, in denen ein persönliches Gesicht als Aushängeschild wichtig ist, etwa wenn es um Foundraising oder Sponsoring geht, stehen solche Typen zu Recht an der Spitze. Durch ihre Art, Menschen sehr persönlich und direkt anzusprechen, erreichen sie schnell, dass man ihnen folgt, weil sie ein leuchtendes Vorbild sind. Man identifiziert sich zuerst mit ihnen, dann mit dem Unternehmen.

– Wenn solche Chefs in Rente gehen oder aus dem Betrieb ausscheiden, hinterlassen sie eine Lücke. Nachfolgern fällt es oft schwer, denselben Funken zu entfachen und die Beziehungen weiter so zu pflegen wie ihre Vorgänger. Leistungsbereite Mitarbeiter werden zudem schnell ausgebremst, weil der Charismatiker sie nicht nach oben kommen lässt, sondern sich eher von ihnen bedroht fühlt. Wer andere immer nur antreibt, übersieht, dass sie Grenzen haben und Pausen brauchen. Die Mitarbeiter brennen schnell aus.

Der bürokratische Stil

Auch dieser Führungsstil entspricht einem festen Verhaltensmuster. Max Weber ging davon aus, dass Menschen so führen, wie es ihrer Persönlichkeit entspricht. Der Bürokrat setzt auf feste Vorschriften. Es gibt besonders detaillierte Beschreibungen der Aufgabengebiete. Es wird genau festgelegt, wer wozu befugt ist. In der Verwaltung oder im öffentlichen Dienst sind solche Stile die Regel.

+ Starre Abläufe und Routinen werden dadurch sehr einfach umsetzbar. Gerade in großen Unternehmen erleichtern Dienstanweisungen und Aufgabenbeschreibungen die Orientierung. Jeder weiß klar, was in seinem Verantwortungsbereich liegt. Das vermindert Konkurrenzdenken untereinander. Man kommt sich weniger ins Gehege.

– Die wenigsten Menschen schätzen es, nur als kleines Rädchen im Getriebe funktionieren zu müssen und von einem Technokraten mit der Ausstrahlung eines Parteifunktionärs geführt zu werden. Zwischenmenschliches bleibt auf der Strecke. Für Mitarbeiter, die intrinsisch motiviert sind und deren Leistungswille von ihrer Beziehung zum Chef abhängt, ist dieser Stil ein Motivationskiller.

Der moderne Gruppenstil

Horst-Joachim Rahn geht davon aus, dass sich das Verhalten des Vorgesetzten nach der Art des zu führenden Teams richten muss und dass der Führungsstil nichts mit den Charaktereigenschaften des Chefs zu tun haben muss. Er unterscheidet integrierende, bremsende, anspornende, ermutigende und wertschätzende Stile.

Leistungsträger bekommen in der Gruppe Chancen und Freiraum. Sie werden so befähigt, immer mehr Verantwortung zu tragen. Gebremst werden Rädelsführer und notorische Nörgler. Schüchterne oder problembeladene Mitarbeiter werden ermutigt. „Wer einen Kollegen vor sich sitzen hat, dem gerade die Ehefrau abhanden gekommen ist, der muss ihn loben und sanft anpacken und nicht strafen, nur weil er gerade nicht so konzentriert arbeiten kann“, sagt Horst-Joachim Rahn. „Stille Typen kann man aus der Reserve locken, wenn man sie gezielt um Rat fragt.“ Zum Beispiel: „Ich habe gehört, dass Sie sich gut mit der Materie XY auskennen. Da habe ich gerade ein Problem und wüsste gern mehr darüber.“ Wer integrierend führt, achtet darauf, dass neue Mitarbeiter vernünftig in die Firma eingeführt werden, zum Beispiel durch einen Rundgang durch alle Abteilungen oder eine kleine Willkommenszeremonie. So zeigt er, dass er seine Angestellten wahrnimmt, und sorgt gleichzeitig dafür, dass sie schneller von den alten Hasen im Team akzeptiert werden.

„Grundsätzlich gibt es drei Arten von Führung: Verhaltensorientierte, situationsorientierte und leistungsorientierte. Dazu kann man personenbezogen oder aufgabenorientiert führen“, behauptet Rahn. Die Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern kann bei allen Varianten gut oder schlecht sein. Das hänge immer davon ab, welcher Führungstyp zu welchem Geführten passe. Eine Garantie gebe es nicht, da helfe nur auszuprobieren. Letzten Endes zähle, was Erfolg habe. „Zufriedene Mitarbeiter sind toll, aber am Ende des Tages ist nur wichtig, was das Unternehmen vorwärtsbringt.“