Egotrips kommen aus der Mode

Bosch zahlt keine individuellen Boni mehr - der nächste Konzern wird Daimler sein

sup. STUTTGART, 26. Dezember. Die Boni-Banker haben auf drastische Weise vorgeführt, dass Geld durchaus eine starke Motivation für harte Arbeit sein kann – und letztlich großen Schaden anrichten kann. Der Egotrip fürs eigene Gehalt ist auch in der Industrie weit verbreitet, wird inzwischen aber immer stärker in Frage gestellt. Als ein Vorreiter hat dabei Bosch die individuellen Boni abgeschafft. Der Industriekonzern zahlt seinen Führungskräften für das Jahr 2016 zwar auch einen Bonus, aber dieser orientiert sich nur am Erfolg des Unternehmens und der jeweiligen Sparte. Die Gesamtsumme der Boni bleibt gleich, weshalb die Resonanz der Betroffenen erst einmal nicht negativ war.

„Der Großteil unserer Fach- und Führungskräfte findet das neue Vergütungssystem fair“, berichtet Norbert Nester, Leiter Vergütungsgrundsätze bei Bosch: „In Deutschland gaben das bei einer Umfrage mehr als 80 Prozent der Führungskräfte an.“ Jetzt steht mit Daimler der nächste Großkonzern vor der Abschaffung der individuellen Boni. Noch gibt es keine endgültigen Entscheidungen, weshalb sich das Unternehmen mit Details zurückhält.

Doch Wilfried Porth, Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Daimler AG, hat sich schon einmal klar positioniert: „Unser Ziel ist es, die Feedback-Kultur zu stärken. Wir wollen hinterfragen, wie jemand seine Ziele erreicht, und die Kooperation der Führungskräfte fördern.“ Geplant ist, dass schon im kommenden Jahr die 16 000 Mitarbeiter der obersten Führungsebene nicht mehr danach bezahlt werden, ob sie speziell auf ihren Arbeitsbereich zugeschnittene Ziele innerhalb eines Jahres erreichen, sondern dass der gemeinschaftliche Erfolg für den Bonus ausschlaggebend ist.

Jeweils zur Hälfte soll das Ergebnis der Sparte – also etwa Personenwagen, Nutzfahrzeuge oder Finanzdienstleistungen – und der Gewinn des Konzerns in die variable Vergütung einfließen. Der Bonus, der im Frühjahr 2018 für das Jahr 2017 ausbezahlt wird, könnte erstmals nach diesem Modell verteilt werden. Das heißt: Was 285 000 Daimler-Mitarbeiter gemeinsam schaffen, wird bedeutender als die eigene Anstrengung. Bei Bosch hängen wesentliche Gehaltsbestandteile der Top-Manager am Erfolg von 375 000 Beschäftigten in aller Welt.

„Wir sind überrannt worden von Anfragen aus Expertenkreisen, Wissenschaft und Unternehmen“, berichtet Bosch-Manager Nester: „Das zeigt uns, dass die Frage nach zeitgemäßen Vergütungsmodellen viele in der Arbeitswelt beschäftigt.“ Ein Treiber dafür dürfte der schnelle Wandel gerade in der Autobranche sein. Da kann der Bonus schnell einen Fehlanreiz setzen, wenn die individuell vereinbarten Ziele von der Wirklichkeit überholt werden. Wer hätte zum Beispiel gedacht, dass der Diesel, der Stolz der süddeutschen Autobranche, so plötzlich in so ein schlechtes Licht gerät? Und dann gibt es noch Google und Apple, Tesla und Uber und zahlreiche Start-ups, deren Nadelstiche den alten Industrien gehörig zusetzen.

„Der Handlungsdruck ist groß“, sagt Markus-Oliver Schwaab, Professor für Personalmanagement an der Hochschule Pforzheim: „Einige Unternehmen, die sich schnell entwickeln, stellen die Traditionsunternehmen vor die Aufgabe, die verknöcherten Strukturen aufzubrechen.“ Für agile Organisationen, die immer vernetzter an gemeinsamen Aufgaben arbeiteten, sei das alte Vergütungssystem nicht mehr zeitgemäß, bekräftigt Bosch-Vergütungsexperte Nester. Die Abschaffung der individuellen Boni werde weit mehr verändern als nur das Gehaltsgefüge der Manager, so seine Erwartung. Wichtig sei es zum Beispiel, ein gemeinsames Verständnis für übergreifende Ziele zu schaffen, statt sich in kleinteiligen Vorgaben zu verlieren. Die ersten Reaktionen seien sehr positiv: „Viele Manager bestätigen uns in Gesprächen, dass es hilft, sich gegenseitig zu unterstützen.“

Daimler-Personalvorstand Porth greift zu drastischeren Formulierungen: „Wir wollen einfach nicht mehr die oft langen Diskussionen führen, ob jemand nun 100, 110 oder 115 Prozent der Zielvorgabe erreicht hat. Wenn das Unternehmen keinen Erfolg hat, dann nützt uns die Diskussion über die persönliche Zielerreichung auch nichts.“ In dieser Bemerkung klingt schon an, dass auch ganz praktische Gründe dafür sprechen, die Gewohnheiten zu durchbrechen.

Schwaab hat die Klagen zahlreicher Praktiker im Ohr, denen die Jahresgespräche ein Graus geworden sind. „Das Problem ist, dass es in diesen Gesprächen wenig Offenheit gibt, weil jeder weiß, dass es am Ende ums Geld geht“, sagt Schwaab. Selbst wenn sehr konkret benannte Ziele eklatant verfehlt würden, sei es üblich, dass man nach Erklärungen suche, warum das Ziel gar nicht habe erreicht werden können: „Man will die Leute ja nicht demotivieren.“ Immerhin kann der individuelle Bonus vor allem in den höchsten Hierarchieebenen einen erklecklichen Teil zum Gehalt beitragen.

Das Ergebnis dieser Gespräche ist entsprechend frappierend. Im Fall Bosch schaffte nur ein verschwindend geringer Teil der Führungskräfte die Zielerreichung zu 100 Prozent, noch weniger Führungskräfte kamen auf Werte von weniger als 100 Prozent. Die meisten Bosch-Manager können sich regelmäßig als Sieger fühlen: 150 oder sogar 160 Prozent Zielerreichung sind der Normalfall. Selbst im Jahr 2008, als gerade die Autoindustrie und ihre Zulieferer tief in der Krise steckten, lag die durchschnittliche Zielerreichung über alle Führungsebenen hinweg bei mehr als 140 Prozent.

„Eigentlich müsste 100 Prozent ja super sein – weil alle Ziele erreicht wurden“, nimmt Schwaab die Verwunderung über die Zahlen auf, die nicht nur im Bosch-Konzern solche merkwürdigen Dimensionen annehmen. Bis tief hinein in den Mittelstand könne man solche Beobachtungen machen, berichtet der Pforzheimer Professor. Der von Bosch gesetzte Trend, die individuellen Boni abzuschaffen, könnte für viele Unternehmen also eine willkommene Gelegenheit sein, ebenfalls etwas zu ändern.

 

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