Erfolgskompetenzen wie James Bond

Wer als Manager nach oben will, braucht für den Aufstieg eine Führungsfunktion mit echter Gewinn- und Verlustverantwortung, in der er sich bewähren kann.

Im Idealfall mausert man sich zum seriellen Performer und erklettert nach und nach die Karriereleiter – Rückschläge inbegriffen.

Von Dr. Leopold Hüffer

Der berufliche Aufstieg ist nach wie vor möglich, erfordert in der Regel aber mehr Einsatz, Geduld und Glück, als uns die Folklore des Kapitalismus glauben macht. Die eine Seite der Gleichung ist es, immer wieder die nächste passende Bewährungschance zu finden. Dabei spielen angenehme Umgangsformen, Menschenkenntnis und oft auch eine gewisse Bauernschläue eine Rolle. Was aber ist erforderlich, um „dauerhaft oben zu bleiben“? Bei den Berliner Philharmonikern aufgenommen zu werden, ist das eine. Sich dort jahrelang zu behaupten, ist etwas anderes.

Kompetenzen sind beinahe so alt wie die Menschheit selbst. Während zum Beispiel die Anthropologie große Entwicklungen im Wesentlichen auf drei treibende Kräfte – Trägheit, Gier und Angst vor Hunger – zurückführt, setzen Wirtschaftspsychologie und Management Science heute im Wesentlichen auf Führungsqualität und Verantwortungsbewusstsein.

Wir bewegen uns in einer globalisierten Wirtschaft, die sich in einem ständigen, dramatischen und zerrüttenden Wandel befindet. Unternehmenskulturen und Manager bewähren sich vor allem daran, wie sie mit Herausforderungen fertig werden. Das geht im Fall des Berliner Flughafens offenbar nur mit großen Schwierigkeiten. Im Fall von VW darf man wohl noch hoffen.

Unter derartigen Umwelt- und Anforderungsbedingungen wird die kollektive und individuelle Kompetenz zu einer bedeutenden Größe. Kompetenz ist weit mehr als Qualifikation: sie ist die Fähigkeit zum Meistern komplexer und unsicherer Situationen.

Was ist eigentlich eine „Kompetenz“

Kompetent können Individuen, Teams und ganze Unternehmen sein. Der Kompetenzmix eines Top-Managers kann zu jenem kleinen Dominostein werden, der in geometrischer Progression immer größere Dominosteine mit sich nimmt.

Der Begriff der Kompetenz stammt aus dem Lateinischen „competens“, was so viel bedeutet wie „passend, geeignet, angemessen“. Management-Kompetenzen sind das, was landläufig als Befähigung, Begabung oder Fertigkeit bezeichnet wird. Professionelles Können wird oft erst durch Pleiten, Pech und Pannen zum Bestandteil unserer Persönlichkeit: Mühsal, Rückschläge und Enttäuschungen schmieden den Charakter.

Management-Kompetenzen lassen sich heute mit hoher Verlässlichkeit erfassen: zum Beispiel im Rahmen eines Executive Assessments. In einem solchen Kompetenzcheck treffen erfahrene Assessoren und Linienführungskräfte bei ihren Teilnehmern öfter auf Qualitäten, die sie so noch nie gesehen haben. Auch dann, wenn man im Assessment schon Tausende von Führungskräften kennengelernt hat.
Gleichzeitig wissen Führungskräfte selbst oft nur wenig von ihren Stärken. Es fehlt ihnen an relevantem Feedback und verlässlichen Vergleichsmöglichkeiten, die über ihre Branche und ihr gesellschaftliches und soziales Umfeld hinausgehen. Deshalb ist unternehmensübergreifendes Benchmarking wichtig.

Kompetenzen im Wandel

Seit den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts werden immer wieder Listen von Management-Kompetenzen vorgelegt. Sie verdanken sich der empirischen Forschung wie der betrieblichen Praxis. Wer diese Listen ansieht, stellt mit leisem Erstaunen fest, dass es im Grunde immer wieder um das Gleiche geht: nur die Rangfolge ändert sich. Das aber bringt bedeutende Verschiebungen hinsichtlich der Berufbarkeit des Einzelnen in höchste Verantwortlichkeiten mit sich.

Was sind das nun für Kompetenzen?

1. Integrieren. Wie rasch wir uns in eine Umgebung einbringen.
2. Lenken. Dass wir eine Strategie haben und Team und Belegschaft darauf ausrichten.
3. Durchsetzen. Dass wir andere so beeinflussen, dass sie in die Tat umsetzen, was wir verlangen.
4. Kommunizieren. Dass die Menschen erfassen, was wir wollen und wie wir sie dafür gewinnen, dass sie es von sich aus tun.
5. Problemlösen und entscheiden. Dass wir erkennen, was die derzeitigen Chancen und Probleme sind, und dass wir gute Entscheidungen treffen.
6. Planen und organisieren. Dass wir unsere Vorhaben auf andere zu übertragen wissen und die zuverlässige Realisierung gewährleisten.
7. Persönlichkeitsaspekte. Dass wir integer und resilient sind und das Vertrauen, die Kooperationsbereitschaft und den Rückhalt von Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Kunden erlangen und bewahren.

Lernen von James Bond

Ein Beispiel für sich wandelnde Kompetenzen ist die Figur James Bond. Der britische Spion seiner königlichen Majestät bleibt sich treu. Was bei ihm aber an Persönlichkeitseigenschaften nach vorne tritt, ändert sich. In den 1960er und 1970er startet er als rationaler Entscheider. In den 1980er und 1990er wird er selbstironischer und einfühlender; neu berichtet er an eine Chefin. Gegenwärtig präsentiert er sich als Mischung aus Zuversicht und innerer Zerrissenheit. Aber immer erfüllt er seine Mission.

James Bond ist ein Spiegel des Zeitgeistes und damit auch von vielem, was von uns als Führungskräften erwartet wird. In meiner nächsten Kolumne – „Die Spreu vom Weizen“ werde ich zeigen, wie sich die Management-Kompetenzen, die wir verinnerlichen sollen, ordnen lassen. Und wie es gelingt, unsere Kompetenzen zu entwickeln und uns dadurch von anderen abzuheben.