Führung im digitalen Zeitalter – Digitale Fitness für 2018

Wollen Sie gute Vorsätze für das neue Jahr schmieden?

Wie wäre es statt mit einem Fitnessprogramm für Ihren Körper mit einem für Ihre Führungskompetenz im digitalen Zeitalter? Wie bei jedem guten Fitnessprogramm gilt hier: Zunächst nicht zu viel vornehmen, erst die Einstellung schärfen und die Grundlagen ausbauen.

Digitale Fintess verbessern

Generalkompetenz: Zuhören und Ideen zulassen

Zur Bewältigung der vielfältigen wirtschaftlichen Herausforderungen im digitalen Wettlauf benötigen wir mutiges und zukunftsorientiertes Denken und Handeln. Jede Führungskraft kann hierauf Einfluss nehmen und die Weichen stellen. Aufmerksames, achtsames Führen fängt für mich beim Zuhören an. Ideen zulassen ist als Generalkompetenz notwendig. Auf den ersten Blick absurd erscheinende Ideen zu entwickeln und den Mut haben, dies zuzulassen, sind die DNA für Innovationen. Denken Sie kurz über Folgendes nach: Wie oft werden Sie im Gespräch unterbrochen, oder wie oft unterbrechen Sie Ihren Gesprächspartner? Das macht den Gedankenaustausch keinesfalls schneller, und der aufsteigende Frust verringert die Kreativität.

Ein Pionier der Organisationspsychologie, Edgar Schein, legt mit seinem 2016 erschienenen Buch „Humble Inquirie“ einen ebenso naheliegenden wie nachvollziehbaren Entwurf vor. Er spricht von „vorurteilslosen Fragen“. Damit sind Fragen gemeint, deren Antworten nicht bekannt sind und die aus echter Neugier und Interesse am Gegenüber/am Thema gestellt werden. Das, was Beziehungen am besten aufbaut, zudem Probleme löst und die Dinge weiterbringt, ist das Stellen der richtigen Fragen. Die einfache Schlussfolgerung: die Belohnung besteht darin, dass der andere etwas mitteilt, das man zuvor nicht wusste. Das Problem: vor dem Hintergrund individuellen Konkurrenzdenkens wird es bei Führungskräften landläufig mehr wertgeschätzt, anderen etwas zu erklären, sie zu belehren und Anweisungen zu geben statt offen zu fragen. Ihr neues Trainingsprogramm beginnt also mit Zuhören und Fragen stellen.

Als Führungskraft sind Sie der erste Personalentwickler im Unternehmen

Bei dem hohen Bedarf an Talenten ist die Bindung qualifizierter Mitarbeiter unverzichtbar. Mitarbeiter entscheiden sich für Unternehmen, die ihnen umfassende (Weiter)-Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Eine attraktive Lernumgebung ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor im Kampf um die besten Talente.
Dazu gehört es, dass bei Problemen nach Lösungen gesucht wird und nicht nach Schuld oder Schuldigen. Das führt zu Rechtfertigung und Zeitverschwendung und ist in vielen Fällen überflüssig. Insbesondere, wenn Aufgaben zu lösen sind, für die es keine eindeutigen Antworten gibt. Aus Fehlern zu lernen ist eine wichtige Voraussetzung für agile Entwicklung. Fehler gehören zur Entwicklung. „Fail fast“ ist das Motto. Ermutigen Sie Ihren Gesprächspartner durch konstruktives Feedback, schnell zu reagieren. Schnelles, zeit- und projektnahes Feedback sowie Gespräche zur Zielsetzung führen zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Mitarbeiterleistung und des Arbeitsklimas.

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Disruptive Entwicklungen sind am besten in heterogenen, vielfältig besetzten Teams zu bewältigen. Die Führungskraft sollte sich als erster Personalentwickler im Unternehmen verstehen. Talente können nur im täglichen Doing entdeckt werden. Es ist der Job von Führungskräften, die Persönlichkeiten und Talente von Mitarbeitern zu erkennen und zu fördern. Die Aufgaben im Team sollten so verteilt sein, dass möglichst viele das tun, was ihren Stärken entspricht!
Dazu braucht es wandelbare und experimentierfreudige Führungspersönlichkeiten, die die Entwicklung ihrer Mitarbeiter auch als Coach, Supervisor und Sparringspartner begleiten. Wichtig ist hier, den Versuch zu unternehmen, Voreingenommenheit zu minimieren: sorgfältig beobachten – nicht vorschnell interpretieren. Jeder hat seine „Unconscious Bias“, seine unbewussten Vorannahmen in seinem Rucksack. Damit sind keine bewussten Benachteiligungen oder gar Diskriminierung gemeint. Auch Führungskräfte sind in ihrer Rolle davon betroffen. Und daher gilt es, das Thema ins Bewusstsein zu holen und nach eventuell vorhandenen Vorurteilen zu „fahnden“.

Personalentwickler

Innovativer Rollentausch: Reverse Mentoring

Die inhaltliche wechselseitige Abhängigkeit ist in der heutigen Arbeitswelt extrem gewachsen. Längst ist die Führungskraft nicht mehr diejenige, die alles am besten kann und weiß. Führungskräfte sind darauf angewiesen, dass die Kooperation und Kommunikation in und mit ihrem Team funktioniert. Nicht zuletzt von unten nach oben. Vorgesetzte tun gut daran, ihre Abhängigkeit von den Mitarbeitenden anzuerkennen – und entsprechend zu handeln.
Gerade die digitale Fitness stellt viele Führungskräfte aus der Generation X auf die Probe. Das Konzept „Reverse Mentoring“ bietet einen interessanten Ansatz: Junge Mitarbeiter (Mentoren) begleiten ältere Kollegen (Mentees) und setzen Impulse in der Nutzung digitaler Tools und Innovationen. Dabei können sie Einblick in die (Arbeits-)Welt jüngerer Generationen geben. Was braucht es dafür? Reverse Mentoring sollte im Unternehmen gut konzipiert und vorbereitet werden, es bedarf der Unterstützung und Vorbildfunktion durch die Geschäftsführung und des Top Managements. Natürlich müssen zeitliche Freiräume für diesen Prozess da sein. Freiwillige Teilnahme ist wichtig und für die Mentoren sollte es Raum für Supervison geben. Wenn hier in Offenheit und entspannter Zielorientierung Wissen und Kompetenzen weitergegeben werden können, kann die vertrauensbildende und wertschöpfende Maßnahme gelingen. Denken Sie um!

Ich wünsche als Ihnen als Führungskraft viel Erfolg und Freude bei Ihrem Fitnessprogramm!

Klaus Bongardt ist Gesellschafter und Experte für Karriereberatung und Einzel-Outplacement des Beratungsunternehmens P4 Career Consultants GmbH & Co. KG

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