Getriebener oder Treiber?

Wie die Digitalisierung auch die Personalarbeit auf den Kopf stellt

Die Digitalisierung stellt die globale Wirtschaft vor einzigartige Chancen und Herausforderungen. Auf diese vierte industrielle Revolution reagieren die etablierten Unternehmen mit zahlreichen Transformations-Initiativen, die sich auf ihre Geschäftsmodelle, ihre Strukturen und Prozesse sowie ihre Führungs- und Steuerungskultur beziehen. Erfolgreiche Start-ups dienen als Orientierungspunkte, nicht zuletzt wegen ihrer innovativ-unternehmerischen und agil-hierarchiefreien Form. Die Personalabteilungs-Funktion wird sich in diesem umfassenden ökonomischen Wandel fundamental verändern.

Als zweite wesentliche Marktfolgefunktion neben Finanzen/Controlling ringt die Personalarbeit (Human Relations, HR) seit Jahren um ihre Effektivitäts- und Effizienzförderung. HR sucht strategische Verankerung, kämpft für Positionierung auf der Vorstandsebene und verfeinert ihr Modell- und Instrumentenspektrum rund um die Kernprozesse Rekrutierung, Talentmanagement, Performance und Learning. Die Erfolgsbilanz ist bestenfalls gemischt. Vorstandsvorsitzende legen angesichts demographisch geprägter Arbeitsmärkte ein Hauptaugenmerk darauf, Talente zu gewinnen und zu binden; Digitalexperten sehen den Schlüssel für die Digitaltransformation in einer angepassten Führung und Unternehmenskultur, und Manager suchen aufgrund ihres hohen Pensums verbindliche Unterstützung durch den HR-Partner. Dennoch läuft die HR-Funktion Gefahr, sich mit einer permanenten eigenzentrierten Veränderungsdiskussion vom wesentlichen Marktgeschehen abzulenken. Die Haltung zur digitalen Unternehmenstransformation ist Studien (im deutschen Sprachraum) zufolge gespalten. Nur ein Drittel sieht sich in einer Treiberrolle, erwartet einen Bedeutungsschub und fühlt sich gerüstet.

Gleichzeitig löst die Digitalisierung in der Personalarbeit gewohnte Muster, Strukturen und Prozesse auf. Nach 20 Jahren im Drei-Säulen-Rollenmodell nach Dave Ulrich ist die Zeit gekommen, ein weiterentwickeltes Personalabteilungsverständnis als Grundlage für ein nachhaltig wirksames Geschäftsmodell für Personalbereiche zu diskutieren. Zum einen ist die Bilanz der internen und externen Zufriedenheit mit der HR-Funktion global bestenfalls gemischt. Der ursprüngliche und richtige Fokus von Dave Ulrich auf die Rollen von strategischem Partner, Change Agent, Mitarbeiter-Champion und administrativem Experten unter einem Gesamtanspruch von HR als Business Partner spiegelt sich nur in Teilen im dominierenden Säulenmodell wider. Und es ist zudem oft von Kompromissen bei Schnittstellen und Verantwortlichkeiten durchzogen und vollzieht in der zentralen Business-Partner-Funktion einen zu anspruchsvollen Spagat zwischen der People- und der Business-Perspektive. Hinzu kommt immer noch ein inakzeptabel hoher Administrationsanteil.

Zum anderen erfordert die digitale Transformation innovative Lösungen auf den Feldern digitale Führung, Kompetenzmanagement, Unternehmenskultur und begleitendes Transformationsmanagement. Auf diesen disruptiven Beratungs- und Projektfokus sind die bisherigen Rollen von Business Partner und Competence/Excellence Centers nicht ausgerichtet. Eine Rolle für digitale Kernkompetenzen rund um Technologie, Daten- und Prozessmanagement steckt noch in den Kinderschuhen.

Darüber hinaus werden wertvolle Diskussionen um ambidextre Strukturen (die gleichzeitig effizient und flexibel sind) nicht abgebildet. In der bisherigen HR-Welt kümmern sich die gleichen Schlüsselpositionen um das Run- und das Changegeschäft. Wir schlagen als grundlegende Positionierung der zukunftsorientierten HR-Funktion einen Wechsel von der umstrittenen (und irgendwie als große Zentralfunktion auch selbstverständlichen) Business-Partner-Gesamtrolle zu einer wieder stärker auf den Faktor Mensch sowie auf die anspruchsvollen Veränderungsprozesse ausgerichteten Positionierung vor, als People- und Transformations-Partner, der konsequent auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet arbeitet, sich auch weiterhin einem Zielkunden-Modell unterlegt. Entscheidend ist dann mit Blick auf das Organisationsmodell mit seinen Rollen und Funktionen die Abbildung der Run- und Change-Dimensionen – ergänzt um eine Markt- und eine Marktfolgedimension. Im resultierenden Framework schlagen wir vier klar voneinander abgegrenzte und organisatorisch darstellbare Rollen- und Funktionsbilder vor: die HR-Partner mit dezentralem Talent- und Kulturfokus als Nachfolger der Business Partner, die HR-Experten als operationales Herz mit Competence und Service Centers, die Beraterrolle als agil-projektbezogene interdisziplinäre Einheit und die neue Digitalrolle als Zukunftslabor der Personalarbeit mit informatikorientierten Kompetenzprofilen ohne jeglichen HR-Hintergrund. Dieses neue Rollenmodell kann flexibel auf unterschiedliche Unterstrukturen ausgerichtet werden.

Walter Jochmann ist Geschäftsführer Kienbaum Consultants International.

 

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