Häuptling ohne Indianer

Experten müssen nicht automatisch gute Führungskräfte sein.

Damit sie trotzdem Karriere machen können, bieten Unternehmen Fachlaufbahnen an. Um das Personal kümmern sich andere.


Quelle: Cyprian Koscielniak

Von Sven Astheimer

Der Stahlkonzern Thyssen-Krupp wechselt nach mehreren bekannt gewordenen Verfehlungen den halben Vorstand aus und in Berlin stehen wegen der Flughafenpannen Management und Aufseher am Pranger. Wenn die Verfehlungen in den Chefetagen überhandnehmen, kommt in regelmäßigen Abständen die Frage nach der Qualität des Spitzenpersonals auf. "In Deutschland führen die Falschen", hatte Joachim Sauer, der Präsident des Personalmanagerverbandes, in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung als Kampfansage verlauten lassen und damit eine intensive Diskussion in Gang gesetzt. Sauer findet, dass häufig Fachleute Karriere machten, die den Anforderungen an eine Führungskraft nicht gewachsen seien. "Soziale Kompetenz, Empathie oder die Fähigkeit zur Reflexion spielen dabei kaum eine Rolle." Sein Vorschlag: Für Fachleute müssten alternative Karrierewege entworfen werden. Die Personalführung übernehmen andere, die das besser können.

Das Thema erlebt derzeit eine Blüte. Christian Scholz, Lehrstuhlinhaber für Personalmanagement an der Universität des Saarlandes, hält Fachlaufbahnen für eine "Krücke" und die Abgrenzung zur klassischen Führungslaufbahn für künstlich. Er teilt aber Sauers Meinung, dass Karriere nicht mehr vornehmlich durch die Zahl der Untergebenen definiert werden sollte. Oder wie es ein Sprecher der Telekom ausdrückt: "Karriere bedeutet nicht mehr einfach, dass aus dem Indianer irgendwann automatisch ein Häuptling wird."

Die Idee, hochgradige Spezialisten zu befördern und gleichzeitig nicht mit Managementaufgaben zu überfrachten, stammt aus den Vereinigten Staaten und kam dort unter der Bezeichnung "Dual Career Ladder" schon Mitte des vergangenen Jahrhunderts auf. Vor allem Technologiekonzerne wie IBM setzten früh auf solche Parallelhierarchien. Damit können sie die Karriereziele ihrer wertvollen Wissenschaftler befriedigen und ihnen gleichzeitig genügend Freiraum gönnen.

Mit Fachkarrieren beschäftigt sich Michel Domsch schon seit den achtziger Jahren. Dass das Konzept, zwischenzeitlich fast in Vergessenheit geraten, seit einigen Jahren "raketenhaft nach oben" geht, hat für den Ökonomen von der Hamburger Helmut-Schmidt-Universität verschiedene Gründe. Der Fachkräftemangel führe dazu, dass der Leidensdruck in den Unternehmen hoch sei. Man könne es sich schlicht nicht mehr leisten, dass Potential von Experten nicht voll auszuschöpfen. "Das Ganze ist schließlich keine Sozialveranstaltung", sagt Domsch.

Dazu komme, dass ausgebildete Berufseinsteiger andere Vorstellungen von Karriere mitbrächten. Statt möglichst schnell Chef von möglichst vielen Mitarbeitern zu werden, forderten viele Vertreter der "Generation Y" eine anspruchsvolle und erfüllende Tätigkeit von ihrem Arbeitgeber ein. Außerdem spielt die Vereinbarkeit von Beruf und Familie eine große Rolle. "Wir beobachten, dass Leute sich eher für die Expertenlaufbahn mit geregelten Arbeitszeiten und vielen Freiheiten entscheiden", sagt Gerhard Kronisch, Hauptgeschäftsführer des Führungskräfteverbandes der chemischen Industrie. Vor einigen Jahren hätten sich Bewerber noch gar nicht getraut, solche Forderungen in Bewerbungsgesprächen überhaupt zu formulieren. "Heute haben sie Schwierigkeiten, Führungskräfte zu finden, die auch führen wollen", bestätigt Alexander von Preen, Partner der Managementberatung Kienbaum, diese Entwicklung. Es gebe genügend Beispiele von Ingenieuren in Führungspositionen, die damit komplett überfordert gewesen seien. Nicht jeder bekommt den Spagat so gut hin wie der promovierte Naturwissenschaftler und VW-Vorstandsvorsitzende Martin Winterkorn. Also stimmt die These von Personalmanagerpräsident Sauer, dass Spezialisten in der Regel besser für sich selbst und nicht mit anderen zusammenarbeiten?

Das eine muss das andere nicht ausschließen, findet Managementprofessor Domsch. Im Gegenteil: "Die Fachlaufbahn darf kein Abstellgleis für Leute sein, die keine Personalführung beherrschen." Die Tür zu anderen Karrierepfaden müsse offen stehen, sonst verkomme das Konzept zum "Elefantenfriedhof", und die Pipeline sei für andere Kandidaten verstopft. Für Domsch besteht ein möglicher Zwischenschritt zwischen Fach- und Führungslaufbahn in der Projektlaufbahn. Mit der Verantwortung für die Entwicklung eines Autoteils oder der Einführung eines IT-Systems könne der Informatikspezialist in einem kleinen Team auf begrenzte Zeit Erfahrung in der Personalführung sammeln und sich für eine spätere Führungslaufbahn empfehlen.

In vielen Unternehmen ist das Nebeneinander der Pfade – Fach-, Führungs- und Projektlaufbahn – längst gelebte Praxis. "Bei uns ist der Wechsel zwischen den drei Karrierewegen ausdrücklich erwünscht", sagt ein Sprecher des Stuttgarter Elektronikkonzerns Bosch. Das Unternehmen beschäftige viele Spezialisten und sei auf die Innovationskraft angewiesen, die letztlich in neuen Patenten münden sollten. Deshalb müssten sich Wissenschaftler und Techniker in bestimmten Phasen voll auf ihre Arbeit konzentrieren können. Für Michel Domsch liegt darin auch eine Einschränkung für den Einsatz des Instruments: "Es muss sich um Beschäftigte mit hohem Fachwissen handeln." Immerhin spricht die Telekom rund 85 000 ihrer 125 000 inländischen Mitarbeiter das Potential für eine Fachlaufbahn zu.

Aber auch in den Dienstleistungsberufen gibt es Beispiele. Dazu gehört der gesamte Bereich des "Inhouse Consulting" – also die eigene Beratungseinheit innerhalb eines Unternehmens. Sie soll gerade Berufseinsteigern als Sprungbrett dienen. In dieser Querschnittsfunktion erhalten sie Einblicke in sämtliche Bereiche der Organisation. Klaus Reiners vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater spricht von einem "Karriereturbo" für Jüngere. Das Thema wird seiner Ansicht nach an Bedeutung gewinnen, da jüngere Mitarbeiter heute genau hinschauten und gründlich überlegten, für welche Tätigkeit sie sich entscheiden.

Nach Ansicht von Michel Domsch stellt die Fachlaufbahn vor dem Hintergrund längerer Lebensarbeitszeiten auch für Ältere eine reizvolle Alternative da. Denn viele Führungskräfte würden gegen Ende der Karriere gerne die Arbeitsintensität ein wenig reduzieren. Wenn der langjährige Vertriebschef irgendwann die Leitungsfunktion abgibt, aber die Betreuung der Großkunden fortführt, besteht aus Sicht von Domsch eine gute Chance auf einen gelungenen Stabwechsel. Eines werde die Fachlaufbahn jedoch mit Sicherheit nicht: "Sie kann die klassische Führungskarriere nicht ersetzen, sondern nur ergänzen."

Was die Fachkarriere ausmacht

Vom Referenten über diverse Leitungsebenen bis in die Geschäftsleitung – die klassischen Karrierepfade in den Unternehmen geben schnell Aufschluss darüber, welchen Status der Träger eines Titels genießt. Für Fachlaufbahnen gibt es dagegen keine normierten Funktionsbeschreibungen. Wie wichtig ist der Fachingenieur? Was hat der Senior Expert wem zu sagen? Die Regelung fällt in jedem Unternehmen unterschiedlich aus. Auch die Anzahl der Fachkarrieren ist im Gegensatz zu den Leitungsposten nicht beschränkt, was die Gefahr einer gewissen Beliebigkeit birgt. Damit die Wertigkeit von Expertenkarrieren deutlich wird, sind aus Sicht des Hamburger Wissenschaftlers Michel Domsch folgende Punkte für das Design zu beachten:

Die Vergütung sollte den Gehaltsbändern angepasst werden, die im Unternehmen für die jeweils adäquaten Führungsebenen gelten.

Weitere Leistungen sollten am besten nach dem "Cafeteria-Prinzip" angeboten werden: Die Fachkraft kann dann wählen, ob sie lieber einen Dienstwagen, eine zusätzliche Altersabsicherung oder ein Status-Upgrade für Dienstreisen möchte.

Außerdem muss der Status auf der Fachkarriereleiter transparent und für andere sichtbar gemacht werden. Nur so lässt sich laut Domsch die Attraktivität der Fachlaufbahn steigern.