Das Transparenzparadox

Wie Skandale Unternehmen im Inneren verändern

Gesetzeswidriges Verhalten von Organisationen wird in den seltensten Fällen bekannt. Wenn aber ein Gesetzesbruch bekannt wird – wie die kreative Senkung der Abgaswerte bei VW durch Innovationen in der Steuerungssoftware, die Verkaufsförderung durch Schmiergeldzahlungen bei Siemens oder die Motivationssteigerung der Außendienstmitarbeiter der Hamburg-Mannheimer durch gemeinsame Bordellbesuche -, reichen Bekenntnisse zur Besserung nicht aus. Die Organisationen müssen zu einschneidenden Strukturmaßnahmen greifen, um zu signalisieren, dass man ernsthaft bemüht ist, die Gesetzesbrüche abzustellen.

In den meisten Fällen gerät ein bekannt gewordener Gesetzesbruch zum Wachstumsprogramm für die Abteilungen, die für die Einhaltung der Regeln in der Organisation zuständig sind. In den Abteilungen für Controlling, Compliance und Rechtsfragen wird erheblich Personal aufgestockt, die Führungskräfte dieser Abteilungen werden in der Hierarchie weiter oben angesiedelt, das Regelwerk zum Monitoring der Aktivitäten des Unternehmens wird verfeinert. Die Organisation signalisiert dadurch, dass sie es ernst meint, wenn die Vorstände sagen, dass sie es mit der Einhaltung von Gesetzen ernst meinen.

Die Auswirkungen der Skandale auf den weiteren Unternehmensalltag sind durch die Organisationssoziologie gut erforscht. Anfangs leiden die Organisationen vorrangig unter dem Skandal selbst. Der Reputationsverlust in der Öffentlichkeit, die Strafzahlungen und der Weggang der für die Gesetzesverstöße verantwortlich gemachten Führungskräfte setzen dem Unternehmen zwar zu, diese Effekte schleichen sich aber aus. Skandale anderer Organisationen ziehen die Aufmerksamkeit auf sich. Die Strafzahlungen werden abgeschrieben, neue Führungskräfte sind in ihre Positionen hineingewachsen. Immer deutlicher treten dann aber die Folgen der verstärkten Überwachung der Regeln zutage: Die Organisation hat an Schnelligkeit in der Entscheidungsfindung eingebüßt, Flexibilität ist verlorengegangen, Mitarbeiter greifen nicht mehr ohne weiteres zu kreativen Lösungen. In der Belegschaft werden Beschwerden über den Regelfetischismus, die Prinzipienreiterei und den Ordnungswahn laut.

Dahinter steckt nicht Bequemlichkeit der Mitarbeiter, sondern dies ist Ausdruck ihres Wissens, dass man in Organisationen darauf angewiesen ist, von Regeln auch abweichen zu können. Eine Organisation würde lahmgelegt, hielten sich alle Mitarbeiter strikt an die Regel, die offiziellen Regeln grundsätzlich immer anzuwenden, auch in Situationen, in denen dies vielleicht gar nicht angeraten ist und in denen auch längst vergessene Regeln wieder reaktiviert werden. Eine Organisation, die ausschließlich nach dem formalen Regelwerk handelt, zerbräche an ihrer Rigidität. Nicht umsonst gilt der „Dienst nach Vorschrift“ als eine der effektivsten Streikformen.

Der Osnabrücker Soziologe Fran Osrecki hat analysiert, welche Folgen die Regulierungswut nach einem Skandal für die Organisation haben kann. Nicht das gänzliche Verschwinden von Regelabweichungen aus der Organisation ist der entscheidende Effekt. Dazu ist die punktuelle oder auch regelmäßige Abweichung von Regeln für die Organisationen viel zu wichtig. Ausschlaggebend ist, dass Gesetzesbrüche und Regelabweichungen als Folge von Skandalen besser geschützt werden: Sie sind nur noch kleinen Gruppen von Personen bekannt und werden aufwendig auch gegenüber den Regeleinhaltungsinstanzen der Organisation geschützt. Das rigide Compliance-Regime kann, so die Hypothese von Osrecki, dazu führen, dass die Organisation gleichzeitig sehr viel transparenter und sehr viel intransparenter wird.

Mit der Verlagerung des Wissens über Gesetzesverstöße und Regelverletzungen in kleine geschützte Zirkel steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die daraus erwachsenden Vorteile in Form von Flexibilitäts- oder Effizienzgewinnen nicht mehr dem Unternehmen zum Vorteil gereichen, sondern nur noch dem gegen die Regeln verstoßenden Mitarbeiter. Illegale Softwareinnovationen dienen nicht mehr der Anpassung der Produkte an allzu scharfe Umweltgesetze, sondern nur noch der eigenen Arbeitserleichterung, Schmiergeldzahlungen haben nicht mehr den Zweck der Verkaufsförderung des Unternehmens, sondern dienen nur der persönlichen Bereicherung des Vertriebsmitarbeiters. Der Bordellbesuch ist dann keine Maßnahme zur Motivationssteigerung von Außendienstmitarbeitern mehr, sondern nur noch ein von der Firma finanzierter angenehmer Mitnahmeeffekt. Der Zwang zur rigiden Geheimhaltung der Regelabweichungen in kleinen Zirkeln führt dazu, dass aus einer für Organisationen brauchbaren Illegalität unbrauchbare Illegalität wird.

 

Von Stefan Kühl

Stefan Kühl ist Professor für Organisationssoziologie und Senior Consultant der Firma Metaplan.

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