Echtzeit-Management statt Wöhe-BWL

Die Digitalisierung fordert alle Unternehmen und die akademische BWL heraus.

Welche Antworten liefert das Strategische Management? Wie plant man langfristig mit Daten in Echtzeit?

Von Thomas Hutzschenreuter, Torsten Wulf, Dodo zu Knyphausen-Aufseß

Worin besteht das eigentliche Problem? Erstens, keiner weiß, wie genau neue Branchenstrukturen aussehen, welche Plattformen und Technologien sich durchsetzen und wie digitale Technologien zukünftig ausgeprägt sein werden. Zweitens, die Beschaffenheit der Welt jenseits der digitalen Transformation (das Neuland) hängt von den Akteuren selbst ab. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von Endogenität, womit gemeint ist, dass die Veränderung eines Systems aus dem System selbst heraus und nicht ausschließlich von außen beeinflusst wird. Drittens, es gibt zwar eine Reihe von Beispielen von Unternehmen (zum Beispiel Brockhaus), die durch digitale Transformation bereits verschwunden sind, trotzdem spüren die meisten die Auswirkungen nicht beziehungsweise nicht sehr deutlich am eigenen Leib. Dies ist so ähnlich, wie wenn man einen Teich mit Fröschen langsam erwärmt. Anfangs führt es zu einem molligen Gefühl der Wärme (sprich: neuen Chancen der digitalen Technologien), doch in dem Moment, wenn die Frösche spüren, dass es zu heiß wird, können sie gar nicht mehr springen und gehen zugrunde. Es könnte also irgendwann zu spät sein, um auf den Zug der digitalen Transformation aufzuspringen.

Von der Digitalisierung sind alle Unternehmensfunktionen betroffen, aber zu allererst ist sie ein Thema für das Strategische Management. Das Strategische Management ist eine akademische Disziplin, die mit ihren Bezugsrahmen bei der Komplexitätsbewältigung helfen und mit ihren Forschungen zum Verständnis von Prozessen fundamentalen Wandels beiträgt. Wir sehen drei Arten von Beiträgen, die das Strategische Management als akademische Disziplin für Unternehmen leistet, um mit der Digitalisierung umzugehen.

Erstens. Forscher aus dem Feld des Strategischen Managements beschreiben in zahlreichen Studien die Veränderungen, die die digitale Transformation mit sich bringt. So wissen wir aus diesen Studien, dass die digitale Distribution die traditionelle ABC-Analyse auf den Kopf stellen kann, da sie hohe Umsätze auch mit Nischenprodukten ermöglicht. Damit können Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung eine viel größere Differenzierung ihres Produktangebots erreichen und viel kleinere Zielgruppen ansprechen („long tail“). Im extremen Fall ist die Maßanfertigung beziehungsweise die Herstellung von Einzelprodukten möglich – und wirtschaftlich („mass customization“; „segment of one“). Damit legt die Digitalisierung die Grundlage für eine in dieser Form vorher nicht gekannte Kundenorientierung („customer centricity“). Auf der anderen Seite gewinnen Skaleneffekte durch die Digitalisierung eine noch größere Bedeutung, und Diffusionszeiten werden dramatisch verkürzt. So dauerte es beispielsweise nach der Erfindung des Telefons im Jahr 1876 noch 35 Jahre, bis 25 Prozent der Amerikaner dieses auch nutzten. Bei Facebook lag diese Diffusionszeit bei nur noch 4 Jahren. Gleichzeitig ermöglichen digitale Produkte eine sehr schnelle Globalisierung auch für junge Unternehmen wie Amazon oder Expedia („born globals“). Nicht zuletzt zeigt die Forschung, dass die Digitalisierung Branchenstrukturen verändert. Während die digitale Distribution zunächst den stationären Handel verdrängte, gewinnen heute sogenannte „platform businesses“, wie sie Airbnb, Google oder Amazon entwickeln, eine immer größere Bedeutung. Gleichzeitig ermöglicht die Digitalisierung das Entstehen neuer, großer Quasi-Monopole.

Zweitens. Auch wenn die Forschung zum Strategischen Management – wie aufgezeigt – eine Reihe von inhaltlichen Beiträgen zum Umgang mit Chancen und Risiken der Digitalisierung geleistet hat, darf dies nicht darüber hinwegtäuschen, dass Digitalisierungsansätze und -herausforderungen in Unternehmen so unterschiedlich sind wie die Unternehmen selbst. Deshalb kann das Strategische Management nur in begrenztem Maße generell gültige, allgemeine Empfehlungen für den Umgang mit der digitalen Transformation liefern. Strategie ist immer individuell! Ein zweiter und noch wichtigerer Beitrag des Strategischen Managements besteht deshalb darin, Konzepte und Denkschemata bereitzustellen, anhand derer Unternehmen strukturiert über ihre eigenen Digitalisierungsherausforderungen nachdenken und so individuelle Lösungen finden können. Gerade für den Umgang mit der digitalen Transformation hat das Strategische Management zahlreiche Konzepte entwickelt. So lassen sich Branchenstrukturen auf die Veränderungen hin analysieren, die sich aus der Digitalisierung ergeben; sei es durch vermehrte Differenzierungsmöglichkeiten, sei es aber auch durch den Anreiz zum Absenken der Preise, weil man sich durch höhere Produktionsvolumina eine bessere Verteilung der im Rahmen der Technologieentwicklung entstandenen Fixkosten erhofft. Beispielhaft für die manchmal überraschenden Konsequenzen sei hier die Veränderung der Kundenbeziehungen genannt. Automobilunternehmen können durch Sensortechnik und Vernetzungssoftware engere Beziehungen zum Kunden aufbauen, indem sie diese bei Unfällen direkt unterstützen und in eigene Reparaturwerkstätten leiten. Das Denken in disruptiven Innovationen ist ebenfalls eine geeignete Hilfestellung, die es Unternehmen ermöglicht, Gefahren zu erkennen, die von neuen – oft digitalen – Wettbewerbern ausgehen. Basierend hierauf, können Unternehmen mit Hilfe von Szenarien durchdenken, inwieweit sie selbst aktiver Gestalter der digitalen Transformation sein und so ihre Industrie nachhaltig verändern können.

Drittens. Die Herzkammer der digitalen Transformation sind Daten und deren ökonomische Nutzung. Strategisches Management kann dabei helfen, aus „Big Data“ Profit zu schlagen. Hierbei geht es faktisch um Strategisches Management in Echtzeit, wobei aus den rapide ansteigenden, durch Sensoren, Verkaufstransaktionen, Social-Media-Beiträge und andere Medien bereitgestellten Datenvolumina relevante Einsichten für die Planung abgeleitet werden. Gegenwärtig ist der Maschinenraum des Strategischen Managements dabei, den Widerspruch zwischen Strategie (langfristig) und Echtzeit (kurzfristig) zu lösen. Wenn dies gelingt, wird es absehbar zu einem völli neuen Verständnis von Strategischem Management und der restlichen Betriebswirtschaftslehre führen.

Im Strategischen Management herrscht Aufbruchstimmung – spürbar beim Gründungsworkshop der Wissenschaftlichen Kommission „Strategisches Management“, die sich im Rahmen des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft (VHB) gerade gebildet hat. Drei Dinge stehen auf der Agenda: Erstens, die Digitalisierung ruft nach den Forschungsergebnissen, die wie der Kern des Strategischen Managements sind: integrativ und den Erfolg von Organisationen und Entscheidern im Blick habend. Zweitens, Wissenschaft darf dabei ihre kritische Distanz nicht verlieren. Unternehmen sind nicht nur in wirtschaftlich-technische Branchenumwelten, sondern auch in eine gesellschaftliche Umwelt eingebettet; insofern sind auch die Kehrseiten und Risiken der Digitalisierung kritisch zu diskutieren, beispielsweise im Zusammenhang mit Unternehmenslösungen, die unsere Städte „smarter“, aber nicht unbedingt lebenswerter machen. Und drittens: Auch die Lehre muss an das digitale Zeitalter angepasst werden. Studierende müssen lernen, mit den digitalen Technologien umzugehen und ihre Anwendung konstruktiv-kritisch zu reflektieren. Die Zeit der „Wöhe-BWL“ ist vorbei. Was nun kommt – das gilt es zu erkunden.

Thomas Hutzschenreuter ist Inhaber des Lehrstuhls Strategic and International Management an der TU München. Torsten Wulf ist Inhaber des Lehrstuhls für Strategisches und Internationales Management an der Universität Marburg. Dodo zu Knyphausen-Aufseß ist Leiter des Fachgebiets Strategische Führung und Globales Management an der TU Berlin.

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