Die Manager 2017

Ein Plan allein reicht nicht. Entscheidend ist die Umsetzung.

Zu „95 Prozent“, sagt der neue Opel-Chef, der den harten Sanierer geben muss. Längst nicht jeder Manager beherzigt diese Lehre. Und einer muss deshalb jetzt sogar eine Stadt in der Wüste bauen.

Manager

Von Carsten Knop

Der Autohersteller Opel und seine Zentrale in Rüsselsheim sind gewiss nicht der Nabel der Welt. Auch Wechsel von Managern sind dort nicht selten. Sie kommen manchmal nur etwas überraschend: das abrupte Karriereende des Automanagers Karl-Thomas Neumann zum Beispiel, der vom neuen Opel-Mutterkonzern PSA Peugeot Citroën und dessen Vorstandschef Carlos Tavares emotionslos zur Seite gedrängt wurde. Der Neue an der Spitze von Opel ist seither der vorherige Finanzvorstand Michael Lohscheller. Der soll das Unternehmen nun von einem Kostgänger zu einem Leistungsträger machen. So weit, so gut: Das sollten andere in der dieser Position zuvor auch schon. Und doch hat Lohscheller auf einer Pressekonferenz im Herbst etwas gesagt, was von zu wenigen Managern im Alltag tatsächlich beherzigt wird: Ein Plan mache nur 5 Prozent des Erfolges aus, dessen konsequente Umsetzung aber 95 Prozent. Daran wird er sich messen lassen müssen. Und für alle anderen Manager sollte es ebenfalls ein guter Hinweis sein.

Denn dieses Umsetzen aber ist eine wenig glamouröse Angelegenheit – zu häufig fehlt es an Ausdauer im Alltag. Mit Spaß hat das jedenfalls selten etwas zu tun. Und die Beobachter der Pressekonferenz im Hause Opel wussten zu berichten, dass Lohscheller und Tavares keine Anstalten machten, vergnügt zu wirken. Tavares sagte dem Vernehmen nach wenig zur Strategie, vielmehr hielt er eine Art Vorlesung in Managementverhalten: Nur Leistung schütze Arbeitsplätze, Demagogie sei Gift. Falls jemand ihn, Tavares, und seine Vorgaben für abgehoben oder arrogant halte, dann sei das zwar nicht gewollt. Aber letztlich sei es ihm egal. Nur das Ergebnis zähle. Und wenn es gelinge, Opel zu stabilisieren, dann machten schon alle das Richtige: „Sie sind Manager. Also managen Sie!“, forderte Tavares: „Die unpopulären Entscheider von heute werden die Helden von morgen sein.“ Das Interessante daran ist, dass das zwar einerseits häufig stimmt, dass dies aber kein Automatismus sein muss. Anders formuliert: Unpopuläre Entscheidungen müssen allein deshalb noch keine guten Entscheidungen sein. Sparen allein hat noch kein Unternehmen gerettet. Und wenn der Plan von den Mitarbeitern nicht umgesetzt wird oder in Produkte mündet, welche die Kunden nicht wollen, dann bleibt der Erfolg so oder so aus.

Die Fluggesellschaft Air Berlin zum Beispiel hat den Mitarbeitern in den vergangenen Jahren gewiss sehr viel zugemutet. Genützt aber hat es nicht. Und auch Carsten Spohr, der Vorstandsvorsitzende des einstigen Wettbewerbers Lufthansa, weiß schon länger, dass man wegen unpopulärer Entscheidungen allein noch lange nicht zum Helden wird: Selbst dann, wenn das eigene Unternehmen zurück auf die Erfolgsspur kommt, droht in der Offensive allzu häufig der nächste Unbill – wie die Diskussionen rund um die Übernahme von Teilen von Air Berlin gerade wieder zeigt. Der letzte Air-Berlin-Chef Thomas Winkelmann übrigens durfte dann nur noch abwickeln, was seine Vorgänger sowohl falsch geplant als auch schlecht umgesetzt hatten.

Pläne verwirklichen

Von wem aber konnte man im Jahr 2017 denn nun tatsächlich lernen, was es heißt, Pläne zu verwirklichen? Tim Cook, der Vorstandsvorsitzende des amerikanischen Elektronikkonzerns Apple, dürfe der unumstrittene Effizienzweltmeister sein. Cook führt den wertvollsten Konzern der Welt. Das erreicht man nicht ohne eine gut geölte Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsmaschinerie. Cook ist mit der Herausforderung konfrontiert, zur jeweiligen Vorstellung eines neuen Produkts gleich Millionen von iPhones, iPads oder Mac-Computern auf einen Schlag, auf den Punkt genau rund um die Welt auszuliefern. Er muss zugleich die Qualität der Produktion sichern, darf die Läger nicht zu voll haben – und obendrein dafür sorgen, dass die Rohstofflieferungen und die Arbeitsbedingungen in den Fabriken hohen ethischen Standards entsprechen. Der Ruf der Marke steht über allem. Er würde leiden, wenn auch nur auf einem der genannten Gebiete etwas nachhaltig schiefginge. Tatsächlich läuft alles ziemlich rund.

Denn Apple unter Tim Cook, das sind genau die von Lohscheller genannten 95 Prozent konsequente Umsetzung eines Plans und vielleicht noch 5 Prozent Vision, wohin die Reise gehen soll. Diejenigen, die dem Apple-Mitbegründer Steve Jobs und seinem oft visionären Charisma hinterhertrauern, sollen das nicht vergessen. Jobs selbst jedenfalls wusste, worauf es für Apple nach seinem Ableben wirklich ankommen würde. Und Cook hat geliefert – ohne dabei emotionale Feuerwerke abzubrennen.

In seiner Kindheit und Jugend hat Cook nichts anderes kennengelernt. Sein Vater war Vorarbeiter in einer Werft, seine Mutter Angestellte in einer Apotheke. Cook spricht von diesen einfachen Verhältnissen, aus denen er kommt, wenn er zum Beispiel vor Studenten der Universitäten in Oxford oder am Massachusetts Institute of Technology (MIT) redet. Stets geht es dabei um das Thema, wie die Studenten aus sich und der Welt das Beste machen können, wie sie sich in Momenten des Scheiterns verhalten sollten – und wie man mit welchen Teams am besten zusammenarbeitet.

Dazu könnte bestimmt der deutsche Maschinenbauer und Professor Günther Schuh ebenfalls einiges beitragen, der in Aachen ein günstiges E-Auto baut und von Kunden überrannt wird. Auch er ist ein Manager dieses Jahres. Denn er hat Ideen, und er setzt sie um. Der 58 Jahre alte Kölner ist Professor am Lehrstuhl für Produktionssystematik an der Technischen Hochschule Aachen (RWTH). Schuh ist außerdem Direktor am dortigen Werkzeugmaschinenlabor und am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie. Wichtiger aber: Schuh ist Initiator und Geschäftsführer der RWTH Campus GmbH, einer Schnittstelle von Forschung und Industrie, und er hat ein eigenes Beratungsunternehmen mit rund 50 Beschäftigten. Und besonders wichtig: Nebenbei führte er die Streetscooter GmbH zum Bau von Elektrotransportern zum Erfolg und verkaufte sie im Jahr 2014 an die Deutsche Post. Damit aber war Schuhs kreative Produktivität noch nicht erschöpft. Denn seit 2015 arbeitet die von ihm gegründete und geführte E.Go AG daran, wieder anderen Elektroautos als den Streetscooter-Nutzfahrzeugen zum Durchbruch zu verhelfen.

Mancher feiert ihn schon als deutschen Elon Musk. Der Amerikaner zieht mit seinem Unternehmen Tesla höchstes Interesse auf sich, was soeben erst eine Auswertung des Internetkonzerns Google über alle Suchanfragen nach Managern Deutschland im Jahr 2017 erbracht hat (F.A.Z. vom 13. Dezember). Auch für Texte über Schuh interessieren sich die Leser nicht nur im Internet sehr. Ganz anders als Musk ist Schuh aber vor allem ein Spezialist in der Optimierung von Produktionsprozessen. Er hat sein erstes Unternehmen schon nach dem Ende seiner Promotion gegründet. Es ging um eine Software zur Optimierung von Produktionsschritten.

Schuh ist zudem ein lebendes Gegenbeispiel für die These, dass wir Deutschen derzeit vor allem von den Erfindungen unserer Großväter leben, dass wir diese zwar schrittweise immer weiter verbesserten, aber nicht mehr dazu bereit seien, den großen Sprung ins Ungewisse zu wagen. Cook von Apple hat im Gespräch mit dieser Zeitung dieser Behauptung ebenfalls widersprochen – und man achte dabei genau auf das, was er dazu gesagt hat. Denn es hat abermals mit Lohschellers These zu tun, dass es am Ende vor allem auf die Umsetzung ankomme. „Deutschland hat unglaubliche Fähigkeiten“, sagte Cook: „Wir arbeiten mit einer Reihe von Unternehmen zusammen. Man kann auf der ganzen Welt keine Unternehmen finden, die auch nur annähernd vergleichbare Fähigkeiten haben. Das liegt an ihrem handwerklichen Können, der Präzision dessen, was sie tun. Sie sind perfekt. Die Basis, auf der diese digitale Transformation also stattfindet, ist eine unglaubliche solide Grundlage. Wir haben großen Respekt vor der deutschen Ingenieurkunst.“ Die Fenster in der neuen Apple-Unternehmenszentrale hätten nur aus Deutschland kommen können, von nirgendwo anders. „Und es gibt noch viel mehr Dinge in Deutschland, die nur von dort kommen können. Hoffentlich sind Sie darauf richtig stolz.“ Ansonsten verweist er noch auf eine andere Tugend, die zum nachhaltigen Erfolg dringend nötig ist: „Wir nehmen uns Zeit. Wir sind geduldig.“

Unsere Angebote für Sie

Geduld, die der Siemens-Chef Joe Kaeser in diesem Jahr mit seiner Kraftwerkssparte verloren hat. Geduld, die Linde-Aufsichtsratschef Wolfgang Reitzle beim abermaligen Umbau seines Unternehmens haben muss. Geduld, die auch der ehemalige Siemens-, Alcoa- und Arconic-Chef Klaus Kleinfeld braucht: Denn Saudi-Arabiens Kronprinz Mohammed bin Salman plant eine Megastadt am Roten Meer an den Grenzen zu Jordanien und Ägypten. Und Kleinfeld soll sie bauen, was eine Weile dauern wird. Neom, so der Name, soll eine visionäre Zukunftsstadt werden. Hier sollen Menschen aus aller Herren Ländern wohnen, beste Bildung wird erhofft. Erfolgreiche Unternehmen sollen sich ansiedeln.

Auf einer noch unbebauten Fläche von 26 500 Quadratkilometern – das entspricht ungefähr der Fläche von Mecklenburg-Vorpommern – will man ohne fossile Brennstoffe leben, nachhaltige und automatisiert mobil sein und auch sonst alles besser machen: anders produzieren und sich anders mit Lebensmitteln versorgen. Neom soll zum Vorbild werden. Da kommt es auf viel „Execution“ an, wie Kleinfeld in seiner Wahlheimat New York vermutlich das Wort „Umsetzen“ formulieren würde. Ob ihm ausgerechnet das bei Arconic so gut gelungen ist, bleibt mindestens umstritten. Der Hedgefonds und Arconic-Großaktionär Elliott um seinen Chef Paul Singer war da anderer Ansicht – und der Streit zwischen Kleinfeld und ihm führte zum wohl spektakulärsten Manager-Abgang des Jahres. Und das nicht deshalb, weil Kleinfeld noch eine so bedeutende Rolle gespielt hätte, sondern wegen der Inszenierung des Endes.

Pläne im neuen Jahr

Nachdem Singer Kleinfeld über Monate hinweg mit sehr viel Aufwand und Geldeinsatz für seine Kampagne eine schlechte Amtsführung nachweisen wollte, schrieb dieser Singer einen Brief voller Hohn und Spott: Darin stand zum Beispiel, dass man (bei Arconic) „in den vergangenen 18 Monaten die einzigartige Aufmerksamkeit und das unbegrenzte Vergnügen von vielen Austauschen mit verschiedenen Repräsentanten Ihrer in jeder Hinsicht bemerkenswerten Firma“ gehabt habe. Leider aber habe man nicht mit Herrn Singer selbst zu tun gehabt. Kleinfeld habe sich deshalb mehr als einmal gefragt, welche besondere Person der Firmengründer sein müsse. Sehr zu seinem Vergnügen habe er dann aus Berlin erfahren, was für ein phänomenaler Fußball-Liebhaber Singer sei. Ein paar Leute, die Singer in Berlin 2006 während und vor allem nach den Fußballspielen begleitet hätten, seien noch immer „voller schillernder Erinnerungen an diese offensichtlich bemerkenswerte Zeit, die in der Tat großes Potential habe, zu einer bleibenden Legende zu werden“. Als Zeichen seiner Wertschätzung, dass er Singers andere Seite habe erfahren dürfen, schicke er ihm ein kleines Souvenir, das ihm hoffentlich positive Erinnerungen zurückbringe: Den offiziellen Spielball der WM namens „Teamgeist“. Es folgen „freundliche Grüße“ und ein „PS“, das es in sich hat: „Falls ich es schaffe, einen indianischen Kopfschmuck zu finden, werde ich Ihnen diesen ebenfalls senden – als zusätzlichen wesentlichen Bestandteil der Erinnerungen. Und nebenbei: ,Singing in the rain‘ ist in der Tat ein wundervoller Klassiker – auch wenn ich nie versucht habe, ihn in einem Springbrunnen zu singen.“ Leser des Briefs mussten nicht lange darüber nachdenken, welcherlei Szenen hier gemeint gewesen sein könnten. Jedenfalls war Kleinfelds Zeit bei Arconic danach beendet. Trösten kann er sich mit seinem neuen Megaprojekt in der Wüste, das möglicherweise viel spannender ist. Aber auch hier gilt eben, ganz wie bei Opel in Rüsselsheim und überall sonst auch der Hinweis auf die Grundlagen der Manager-Prozentrechnung.

Gerade daran wird sich auch Tesla-Chef Musk messen lassen müssen, der Manager, der in diesem Jahr das meiste Interesse der Menschen auf sich gezogen hat. Im August werde Tesla 100 Exemplare des Model 3 bauen, hatte Musk im Sommer angekündigt. Im September würden es 1500 und im Dezember 20 000 Stück sein. Im neuen Jahr werde die hochautomatisierte Fabrik mindestens eine halbe Million dieser Autos bauen – und natürlich dann gleich doppelt so viele im Jahr darauf. Dann aber galt es, der Wirklichkeit ins Auge zu sehen. Zwischen Juli und September war es Musk tatsächlich gelungen 222 Fahrzeuge des neuen Hoffnungsträgers Model 3 auszuliefern. Vielleicht sollte Musk mal Tim Cook die Geschäfte führen lassen oder den Produktionsoptimierer Schuh einstellen. Lohscheller schließlich muss sich erst noch beweisen, genauso wie alle neuen Besen, die 2018 in ihren jeweiligen Aufgaben gut kehren sollen. Auf solche Wechsel dürfen sich unter anderem schon jetzt die Mitarbeiter von Airbus und der Deutschen Börse freuen. Aber das sind schon wieder ganz andere Geschichten.

Alle Rechte vorbehalten © Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, Frankfurt am Main
Vervielfältigungs- und Nutzungsrechte für F.A.Z.-Inhalte erwerben Sie auf www.faz-rechte.de