Warum verdrängen Manager ihre Fehler?

Alphatiere wie Winterkorn, Hoeneß und Middelhoff halten sich für unfehlbar.

… Wenn sie scheitern, müssen andere schuld sein.

Von Inge Kloepfer

Nicht immer scheitern Führungskräfte so theatralisch wie im November 2013 Uli Hoeneß. Vor Rührung und Selbstmitleid brach der Unternehmer und Präsident des FC Bayern München auf der Hauptversammlung seines Vereins auf dem Podium in Tränen aus. „Ich werde diesem Verein dienen, bis ich nicht mehr atmen kann“ – mit diesen Worten verlieh er seinem denkwürdigen Auftritt die nötige Sentimentalität. Wusste Hoeneß doch, dass er bald erledigt sein würde. Schwer angeschlagen war er seinerzeit, seit bekannt geworden war, dass er über ein Zockerkonto in der Schweiz Steuern in Millionenhöhe hinterzogen hatte. Mit seiner Verurteilung zu einer Haftstrafe im März 2014 war er für den Verein nicht länger tragbar. Er trat als Präsident und Vorsitzender des Aufsichtsrats zurück. Grandios gescheitert. Vor allem an sich selbst.

Tränen sieht man selten, auch wenn die Topetagen der deutschen Wirtschaft für das Scheitern der Titanen eine großartige Bühne bieten. Ernüchtert verließ der Deutsch-Banker Anshu Jain seinen Vorstandsposten im Juni des vergangenen Jahres. Ein paar Monate später ereilte es VW-Chef Martin Winterkorn, der über die Abgasaffäre des Automobilherstellers stürzte – ironischerweise nur kurz nachdem er den Machtkampf gegen seinen Aufsichtsratschef Ferdinand Piëch gewonnen hatte. Ernüchtert oder verbissen – so sieht Scheitern aus in den Chefetagen der Wirtschaftswelt.

Ziemlich schnell hätte man ein Dutzend Beispiele zusammen, alle einzigartig und doch irgendwie musterhaft. Sie legen zumindest eine Vermutung nahe: Hier scheitern Führungskräfte an ihrer eigenen Unfehlbarkeitsvermutung. Plötzlich sind sie verschwunden, die Welt dreht sich weiter, jetzt macht ein anderer den Job. Gerade einmal 5,1 Jahre beträgt die Verweildauer der Dax-Vorstandschefs. Nicht alle scheitern, manche wechseln einfach. Gleichwohl sollte jeder, der in die oberste Riege aufsteigt, sein Scheitern am besten mit einplanen. Denn es kann schnell gehen.

„Scheitern kann man in seiner Funktion als Manager oder als Mensch“, sagt Heinrich Wottawa, Wirtschaftspsychologe an der Ruhruniversität Bochum. Ersteres sei viel häufiger. Der Mensch bleibe nach seinem Scheitern meistens intakt. Wottawa nennt drei Hauptgründe für das Versagen. „Oft werden Manager in Ziele hineingehetzt, die wahrscheinlich gar nicht erreichbar sind.“ Ein andermal haben sie einfach Pech. Ein dritter Grund könnte aber auch sein, dass ihnen die Realitätssicht verlorengeht, weil sie in den oberen Etagen die Welt nur noch gefiltert wahrnehmen. Sie bekommen vielfach kaum noch Rückmeldungen, die der Wirklichkeit entsprechen – ein logischer Mechanismus in hierarchischen Organisationen, wie es große Unternehmen sind. „Wer würde es schon riskieren, einem Vorstandschef zu sagen, dass die Aufgabe an sich die falsche ist?“, fragt Wottawa.

Dazu kommt den Managern oft ein Mechanismus in die Quere, den sie sich über die Jahre ihres Aufstiegs zugelegt haben. Wottawa nennt es die „hedonistische Verzerrung“. Erfolge schreiben sie sich selbst zu, Misserfolge indes den Mitarbeitern oder den Umständen. „Diesen Mechanismus brauchen Manager für die eigene psychische Gesundheit“, sagt der Wirtschaftspsychologe. Gleichwohl schmälere er die Fähigkeit, aus Misserfolgen zu lernen, und stehe der notwendigen Offenheit für eine nüchterne Ursachenanalyse des Misslingens im Wege.

Scheitern ist die dunkle Schwester des Erfolgs. Ohne die Möglichkeit des Scheiterns wäre Erfolg nichts wert. Und ohne die Sehnsucht nach dem Erfolg müsste man das Scheitern nicht fürchten. Dabei ist diese Dualität eigentlich eine Konstellation der Moderne, in der der Mensch aufgefordert ist, sein Schicksal selbst in die Hand zu nehmen und sein Leben zum Erfolg zu führen. Menschen, die es in die oberste Führungsriege schaffen, treiben dieses Postulat auf die Spitze. Klar ist, dass man daran auch scheitern kann. „Da zerbricht etwas“, sagt der bekannte Psychoanalytiker Heinrich Deserno, „mit dramatischen Folgen für die Bestimmung des Selbstwert- und Identitätsgefühls.“ Mitunter bleibt davon nicht mehr viel.

 

Auch dafür gibt es Beispiele aus der Welt der Manager, wie den früheren Bertelsmann- und späteren Arcandor-Chef Thomas Middelhoff. Jüngst hat der Bundesgerichtshof das Urteil gegen ihn für rechtskräftig erklärt und die Revision verworfen. Middelhoff, körperlich schwer gezeichnet und chronisch krank, muss zurück ins Gefängnis. Seine unendliche Geschichte des Absturzes hat bei ihm tiefe Spuren hinterlassen. Hier hat das Scheitern einen Menschen zerstört. Aber Middelhoff ist, folgt man dem Wirtschaftspsychologen Wottawa, zumindest in Managementetagen ein Extremfall. Scheitern ist relativ und letztlich immer eine Zuschreibung der sozialen Umgebung, sagt er. Es ist auf das persönliche Anspruchsniveau bezogen. Besser als am Beispiel des Wettkampfsports kann man das, was er meint, nicht erklären. Erreicht der dreimalige Weltmeister beim vierten Mal nur den dritten Platz, wird ihm ein Scheitern zugeschrieben. Springt indes ein Außenseiter aufs Bronze-Treppchen, würde man das als Erfolg bezeichnen. „Deshalb fällt es uns so schwer, Scheitern objektiv zu definieren“, sagt Wottawa.

Auch der Umgang mit dem Scheitern ist unberechenbar. Das Spektrum reicht vom Scheitern als finalem Punkt einer Entwicklung bis hin zum kompletten Gegenteil, der Neuerfindung, durch die der Gescheiterte größer und strahlender als vorher aus der Niederlage emporsteigt. Schließlich ist er geläutert und gereift, durchs Scheitern womöglich ein besserer Mensch geworden. Letzteres sind die Geschichten, die die Öffentlichkeit hören will und gern verklärt, weil sie die Sehnsucht bedienen, dass auch die eigene Geschichte des kleinen Scheiterns ein gutes Ende nimmt. Ohne Zerstörung kein Neubeginn – schönere Geschichten kann man über Scheitern und Erfolg nicht schreiben. Eine von ihnen wäre die des Apple-Gründers Steve Jobs, dem erst das Scheitern – „I was a public failure“ – zu seinem wahren Aufstieg verhalf.

„Wie wir mit dem Scheitern zurechtkommen, wie wir ihm Gestalt und einen Platz in unserem Leben geben, mag uns innerlich verfolgen, aber wir diskutieren es selten mit anderen“, schreibt der amerikanische Soziologe Richard Sennett. Warum ist das so? „Scheitern ist eine narzisstische Kränkung“, sagt Psychoanalytiker Deserno dazu, „die Erfahrung der Entwertung seiner selbst.“ Bei Managern, die sich ihr eigenes Idealbild immerzu an den Reaktionen und dem Applaus der anderen geformt haben, kann das dramatisch sein. Wenn sie das Bild, das andere von ihnen entworfen haben, nicht erfüllen, ist der Selbstwertverlust die Folge. Das Tragische: Wenn sich der einstellt, sind die Claqueure längst verschwunden. Man interessiert niemanden mehr.

Das Scheitern bringt die Scham – zumindest denjenigen, die sich in all ihrer hedonistisch verzerrten Wahrnehmung ihren tiefen Fall nicht auch noch schönreden. Die Scham bedingt das Tabu des Themas. „Deshalb reden wir nicht gerne darüber“, sagt Deserno. Die Dramatik des Scheiterns liegt in der Unangemessenheit des eigenen Entwurfs, der sich mit der äußeren Wirklichkeit nicht vereinbaren lässt. Wird man sich dessen im Moment einer Niederlage bewusst, ist man unmittelbar mit der Identitätsfrage konfrontiert: Wer bin ich eigentlich?

Uli Hoeneß scheint sich erholt zu haben – von den Strapazen des Manageralltags und vielleicht auch von sich selbst und seiner alten Rolle. Bei ihm steht alles auf Neubeginn. Schon wird spekuliert, dass er beim FC Bayern den Präsidentenposten wieder übernimmt. Wenn es so kommt, gehörte seine Geschichte zu jenen, die gut ausgehen. Ob er sich je die Frage gestellt hat: Wer bin ich eigentlich?

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