Die Produktion in Asien wird immer unattraktiver

Regionale Wertschöpfungsketten ersetzen unflexible globale Lieferketten

In der Ära der Globalisierung fokussierten sich sowohl das Wertschöpfungs- als auch das Lieferkettenmanagement auf Kosteneinsparungen durch die Nähe zu günstigen Produktionsfaktoren wie günstigen Arbeitskräften. Begünstigt durch sinkende Handelsbarrieren sowie effiziente Kommunikations- und Transportmittel, sind so globale Warenströme entstanden. Globale Standards wie der Container oder die englische Sprache führten zu hohen Effizienzgewinnen und zu mehr Konsummöglichkeiten im Westen sowie einer signifikanten Armutsreduktion in Teilen Asiens.

Unabhängig von den jüngsten protektionistischen Äußerungen der Trump-Administration, führen seit etwa 2011 weiterer Wohlstand und technischer Fortschritt zu einer Gegenbewegung: zur Regionalisierung von Wertschöpfung. So hat der langjährige Wirtschaftsboom in den küstennahen Regionen Chinas die Preise und die Löhne so stark steigen lassen, dass der langjährige Wettbewerbsvorteil geringer Löhne stark dezimiert wurde. Hinzu kommt, dass der starke technologische Fortschritt (Rechenleistung, Sensorik, Vernetzung und automatisierte Fertigungsverfahren) den produzierenden Firmen neue Produktionsmöglichkeiten eröffnet, die häufig mit dem Begriff „Industrie 4.0“ subsummiert werden. Das bietet bei konsequenter Umsetzung die Chance, durch eine Verkürzung der „time to market“ kurzfristiger und flexibler auf Kundenwünsche zu reagieren.

Somit schafft die konsequente Regionalisierung von Wertschöpfung, basierend auf Industrie 4.0, Wettbewerbsvorteile, da so zwei wesentliche Nachteile von globalen Lieferketten vermieden werden können. Zum einen sinkt neben dem Wechselkursrisiko auch das Risiko einer Unterbrechung der Belieferung durch räumliche Kundennähe. Zum anderen haben sich die weltumspannenden, kostenorientierten Lieferketten als relativ unflexibel aufgrund ihrer langen Liefer- und Transportzeiten erwiesen, was sich negativ auf die Anpassungsfähigkeit bei kurzfristigem Änderungsbedarf auswirkt. Letzteres wird sich gerade in wettbewerbsintensiven Industrien mit hoher Produktvarianz und starken Volumenschwankungen als erfolgskritisch erweisen.

Beispielhaft für eine solche Entwicklung lässt sich die Modeindustrie nennen. Obwohl diese im letzten Jahrhundert zu den ersten Industrien gehörte, welche frühzeitig und konsequent auf Niedriglohnländer setzte, zeichnet sich durch das Aufkommen von Anbietern wie H&M und Zara eine Transformation ab, mit welcher sich Wettbewerbsdynamik und damit der Geschwindigkeitsdruck massiv erhöhen. Während traditionelle Modeunternehmen 9 bis 12 Monate für die Kollektionsplanung und -entwicklung benötigen, schaffen dies vertikal-integrierte Anbieter wie H&M und Zara in 6 bis 12 Wochen. Traditionelle Spieler wie Adidas und Ralph Lauren reagieren auf diese Herausforderung, indem sie systematisch versuchen, ganzheitlich ihre Geschäftsprozesse zu beschleunigen. Die kürzlich von Adidas eröffneten Speedfactories in Ansbach und bei Atlanta ermöglichen dank 3D-Druck und Automatisierung die Herstellung eines individuellen und hochwertigen Turnschuhs in fünf Stunden, was, verglichen mit den drei Monaten Lieferzeit aus Asien, eine erhebliche Optimierung ist.

Es setzt sich also die Erkenntnis durch, dass das Lieferkettenmanagement nicht nur schlanker und kostengünstiger sein sollte, sondern auch agiler und flexibler, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Allerdings stellt die erforderliche Transformation die betroffenen Unternehmen vor große technologische und organisatorische Herausforderungen. Dementsprechend gilt es, durch verstärkten Kompetenzaufbau die neuen technischen Möglichkeiten zu nutzen und so eine stärkere Kundenorientierung umzusetzen. Von besonderer Wichtigkeit ist dabei beispielsweise eine „Big Data“-Analysekompetenz zur Generierung von Erkenntnissen über das aktuelle Kundenverhalten, welches die jeweiligen Fachabteilungen (Entwicklung, Beschaffung und Produktion) schnell und einfach nutzen können. Zusätzlich sind Kompetenzen im Bereich der Automatisierung und Fertigungstechnologie notwendig, ohne die eine (partielle) Rückverlagerung der Produktionsstätten nicht kosteneffizient möglich wäre. Schließlich sind auch digitale Kompetenzen notwendig, um ausgewählte Schritte entlang der Wertschöpfungskette zu digitalisieren und dadurch den gesamten Prozess substantiell zu beschleunigen. Künftig erfolgreiche Unternehmen werden diesen Weg gehen – unabhängig von der jüngsten politischen Entwicklung in den Vereinigten Staaten.

Von Moritz Peter

Moritz Peter ist Studiengangsleiter für „Internationales Management“ an der International School of Management, München.

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