Stetig nachjustieren

Mittelständler arbeiten im Ausland oft mit einem Mix aus lokalen Kräften und Expats.

Gute Leute zu finden bleibt aber schwierig.

Leitung deutsch, Vertrieb: einheimisch, Techniker und Facharbeiter: international. So oder so ähnlich setzt sich die Mitarbeiterstruktur der meisten deutschen Mittelständler im Ausland zusammen. Die gemischten Fachabteilungen, der kulturell homogene Kontakt zum Kunden und die ausländische Schnittstelle zum deutschen Mutterunternehmen haben sich über Jahre bewährt. Die einzelnen Stellen bestmöglich zu besetzen, ist jedoch schwierig. „Mitarbeiter zu finden ist eine der Hauptherausforderungen für uns im Ausland“, berichtet Christian Reining, Geschäftsführer der FOS Unternehmensgruppe. „Vor allem die mittleren Positionen der Facharbeiter und Servicetechniker machen uns Schwierigkeiten“, differenziert Gunther Wobser, Geschäftsführender Gesellschafter des Temperiertechnikherstellers Lauda Dr. R. Wobser.

Wie auch in Deutschland helfen bei der Mitarbeitersuche Netzwerke. Reining etwa zapft dafür die Kontakte zu alten Bekannten an. FOS führt bei Kunden Industriereinigungen durch, befreit etwa Entstaubungsanlagen mit patentierten Reinigungssystemen von Rückständen. Die Produktion der Filtertechnik findet ausschließlich am Hauptsitz in Ahlen statt, weltweit gibt es Dienstleistungs- und Servicestellen, aus denen Mitarbeiter ausrücken und die Reinigungsprodukte beim Kunden einsetzen.

Geliehene Servicetechniker

In der Anfangsphase der Internationalisierung seines Unternehmens war Reining Joint Ventures mit lokalen Firmen eingegangen, die sich aber nicht bewährten und daher inzwischen wieder gelöst wurden. Den Kontakt zu den Unternehmen hat er allerdings gehalten und verfügt nun über einheimische Bekannte aus der Industrie, die das Geschäft und die Anforderungen von FOS genau kennen. „Mit diesen Firmen kooperieren wir jetzt projektweise“, berichtet Reining. In der Praxis heißt das, dass sein jeweiliger Niederlassungsleiter die Partnerfirma anruft, wenn er einen Reinigungsauftrag erhalten hat, und Mitarbeiter für dessen Bearbeitung „ausleiht“. Reining spart sich eine große Repräsentanz in Märkten, wo das geringe Projektvolumen keine Vollzeitstellen für Servicetechniker hergäbe. Seine festeingestellten Auslandsmannschaften bestehen lediglich aus Vertrieblern, Niederlassungsleitern und Projektmanagern – Facharbeiter zieht er flexibel hinzu. Die lokalen Partnerunternehmen, die die Facharbeiter schicken, profitieren von dem Deal, da sie so Zeiten ausgleichen können, in denen sie nicht genügend Aufträge erhalten.

Wer in einem neuen Markt selbst noch über kein Netzwerk verfügt, kann es sich extern einkaufen. Reining und Wobser kooperieren im Ausland mit Personalberatungen, die ihnen potentielle Mitarbeiter vorschlagen. Bei Bewerbern trifft Wobser manchmal auf eine skeptische Einstellung gegenüber ausländischen Arbeitgebern. Gerade in den Vereinigten Staaten seien junge Leute unsicher, was ein deutsches Unternehmen von ihnen erwartet und wie sie als Mitarbeiter behandelt werden. Aufgabe des Personalberaters sei es, diese Sorgen direkt auszuräumen, erklärt Wobser. Sein Dienstleister in den Vereinigten Staaten könne das gut, weil er einen deutschen Hintergrund hat.

Zusätzlich zu Personalvermittlern kooperiert Wobser mit regionalen Ausbildungsinstitutionen. In den Vereinigten Staaten beispielsweise unterhält das Unternehmen eine aktive Kooperation mit der Pennco Tech, einer technischen Schule in Pennsylvania. Dort werden Techniker ausgebildet, teils auf dem zweiten Bildungsweg. Regelmäßig stellt Lauda auf Jobbörsen aus, zusätzlich dazu bietet das Unternehmen den Schülern im Rahmen der Ausbildung Praxisschulungen an. Auch in Barcelona unterhält Wobser eine ähnliche Kooperation. „Die Stadt ist mit fünf Universitäten ein akademisches Paradies“, berichtet er. „Und so bedauerlich die hohe Akademiker-Arbeitslosigkeit für Spanien ist – für uns sind das gute Bedingungen.“ Wobser und sein Team stehen dort im ständigen Austausch mit den Lehrstühlen für Ingenieurstudiengänge an der Autonomen Universität Katalonien, deren Professoren Studenten ein Praktikum bei dem Messtechnikhersteller vermitteln. Auf Jobmessen auszustellen oder das Unternehmen breit zu präsentieren, hält Wobser dort für die falsche Strategie.

Chancen und Herausforderungen

Auf Herausforderungen ganz anderer Art treffen Mittelständler bei der Suche nach Führungskräften. FOS-Chef Reining überträgt die Niederlassungsleitung am liebsten einem deutschen Mitarbeiter, den er schon etwas länger kennt. „Er kann die Werte und das Geschäftsgebaren des Unternehmens am besten repräsentieren und ins Ausland transferieren“, erklärt der Filterspezialist. Jemanden aus den eigenen Reihen zu finden, der die Leitung eines Auslandsstandortes als Chance sieht, ist jedoch mühsam. „Als ich jung war, hätte ich mich auf das Abenteuer gefreut“, sagt Reining etwas ratlos. „Jetzt erlebe ich junge Mitarbeiter meist als sehr unflexibel.“ Schon an einen anderen Standort innerhalb Deutschlands versetzt zu werden, lehnten sie meist ab. Auch ein höheres Gehalt oder eine verantwortungsvolle Position motivierten sie nur bedingt.

Eine Langfristplanung bei der Besetzung der Auslandsstandorte ist trotzdem nur schwer möglich. Wobser plant in Dreijahresschritten, Reining immer nur für zwölf Monate. „Die Situation und die Entwicklungsvorstellungen junger Mitarbeiter ändern sich schnell“, meint Reining. „Die Wechselbereitschaft ist sehr hoch, und ich muss eigentlich ständig nachjustieren.“ Wobser versucht, seine Mitarbeiter deshalb mit engen Strukturen zu binden. „Wir fördern den Austausch der Standorte untereinander, indem ich in regelmäßigen Abständen die Leitungsebenen hier nach Deutschland einlade oder an anderen Orten zusammenführe“, berichtet er. Zudem möchte er bald interne Weiterbildungen zentral anbieten und plant die Gründung einer Akademie am Firmenhauptsitz in Lauda-Königshofen. „Die Arbeitsmärkte für gute Fachleute werden immer enger, sinnvolle Personalentwicklung ist eine logische Reaktion darauf.“ Denn wer einmal gute Leute gefunden habe, müsse alles daransetzen, das Team beisammenzuhalten.

 

VON KATHARINA SCHNURPFEIL

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