Mädels, studiert Mathe !

Interview mit Siemens-Vorstand Janina Kugel

Janina Kugel erklärt, wie sie in den Kampf um die besten Talente zieht und wie es junge Frauen nach oben schaffen.

Mädels, studiert Mathe

Frau Kugel, wann waren Sie das erste Mal in Davos?

Voriges Jahr.

Hat es sich angefühlt wie die globale Elite, was Sie dort erlebt haben?

Es war, wie ich es erwartet hatte: Einerseits ist es eine große Bühne für Könige, Präsidenten, Vorstandschefs; also Leute, die weltweit gehört werden. Davos aber bietet mehr. Die ganze Stadt ist eine riesige Event-Location, voll mit interessiertem Publikum. Und offen für jeden. Je nach Blickwinkel kann man die Teilnehmer gänzlich als Elite sehen oder auch nicht.

Wie anstößig ist der Begriff? Oder tun sich nur die Deutschen schwer damit?

In Großbritannien oder Frankreich wird der Begriff tatsächlich unverkrampfter gebraucht, obwohl die Durchlässigkeit hierzulande immer noch höher ist als anderswo. Sie müssen in Deutschland nicht an bestimmten Universitäten gewesen sein, um eine höhere Position zu erreichen wie etwa in Frankreich. Für junge Leute, die nicht aus der Bildungs- oder Oberschicht stammen, ist es schwer, dort an die Elitehochschulen zu kommen.

Wer oder was ist für Sie Elite?

Menschen, die Dinge wirklich bewegen können – und die daraus eine gesellschaftliche Verantwortung ableiten. Gefährlich wird es, wenn diese Leute nur noch einen kleinen Teil der Bevölkerung abholen, wenn sie eine Sprache verwenden, die viele nicht mehr erreicht. Da wären wir dann beim Populismus als Protest, bei Phänomenen wie Brexit oder Trump.

Donald Trumps Sieg sei ein Aufstand der Amerikaner gegen die Herrschaft der Davos-Elite, sagt Globalisierungskritikerin Naomi Klein.

Für mich war Trump erfolgreich, weil er den Wählern das Gefühl gegeben hat: Der ist einer von uns. Er hat eine simple Sprache verwendet, die alle verstehen. Dabei sind Eliten nicht per se schlecht. Menschen sind gleichberechtigt, aber nicht gleich, das entsprach nie der Realität.

Wie heißt der politisch korrekte Begriff, wenn Siemens die besten Nachwuchskräfte sucht: Elite, High Potentials, Talente?

Wir sprechen von Talenten, wobei wir uns nicht auf eine bestimmte Bildung beschränken, da wir nicht nur Akademiker suchen. Auch Schweißen ist eine Kunst, Facharbeiter in MINT-Berufen haben teilweise bessere Einkommensaussichten als Universitätsabsolventen in bestimmten geisteswissenschaftlichen Fächern. Außerdem ist erwiesen: Wer den besten Uni-Abschluss hat, wird nicht automatisch der größte Erfinder.

Das Beispiel von Facebook-Gründer Mark Zuckerberg stützt die These, dass gerade Studienabbrecher die besten Unternehmer sind.

Der Werdegang von einigen erfolgreichen Gründern belegt tatsächlich, dass dort eine hohe Quote von Menschen versammelt ist, die nicht immer den geraden Weg gegangen sind.

Was heißt das für Sie? Wo suchen Sie die Talente?

Überall. Wir haben uns verabschiedet von der Idee, nur an bestimmen Hochschulen zu suchen, auch an kleinen Unis studieren geniale Köpfe. Auch wenn das jetzt nicht jede hochgerühmte Business School oder Universität hören mag: Sie finden an jeder Hochschule eine bestimmte Prozentzahl von Bewerbern, die zu Ihnen passen. Und natürlich auch ein paar Prozent, mit denen Sie eher nicht zusammenkommen, sei es als Unternehmer oder als Privatperson.

Es muss nicht immer Harvard sein, auch aus Regensburg oder Mainz schafft man es in den Siemens-Vorstand?

Richtig, ich habe in Mainz und Verona studiert, keine der beiden Hochschulen ist unter den Top 3 auf den globalen Hitlisten. Aber ganz ehrlich, wie entscheidend ist der Abschluss mit Mitte zwanzig für den späteren Berufsweg? Fachliche oder akademische Kompetenz ist nicht gleichzusetzen mit Karriere.

Auf was kommt es dann an? Worauf achten Sie, um Talente zu erkennen?

Es gibt mehrere Themen: Resilienz, das heißt, Sie müssen belastbar sein. Und Influencing, noch so ein neudeutsches Wort: Ab einem bestimmten Level müssen Sie Leute begeistern und mitnehmen können. Und nicht zuletzt werden Sie nur erfolgreich sein, wenn Sie nicht aufhören, weiter zu lernen und zu verstehen, was Sie alles nicht können. Nur dann bekommen Sie ein Team, das besser ist als der Einzelne. Je diverser die Erfahrungen im Team, desto besser wird es. Deswegen müssen Sie es unvoreingenommen zusammenstellen.

Wie schafft man es, nicht voreingenommen zu sein, wenn man Talente sichtet? Wie schaltet man Sympathie aus?

Bei Siemens soll und darf sich zum Beispiel jeder ohne Foto bewerben. Jeder von uns hat eine Werteskala im Kopf, jeder baut sofort Sympathie oder Antipathie auf. Deswegen plädiere ich für stärker anonymisierte Bewerbungen: Je weniger Sie über das Persönliche wissen, desto objektiver sind Sie in der Auswahl. Der Name, das Geschlecht, all das kann Menschen voreingenommen machen. Letztlich neigen wir alle dazu, Menschen in bestimmte Schubladen zu stecken. Und das gilt es zumindest zu reduzieren.

Irgendwann kommt trotzdem der Moment der Wahrheit, spätestens wenn Herr oder Frau Öztürk vor Ihnen sitzt.

Zumindest hat sie oder er es dann bis dahin geschafft, was anders womöglich nicht passiert wäre. Und ist man erst einmal in der engeren Wahl, dann sind Name, Alter, Aussehen, Geschlecht relativ egal. Darum geht’s. Es lässt sich gegen diese unbewusste Voreingenommenheit antrainieren. Wer um sie weiß, kann sie ausschalten.

Warum sollte jemand das tun? Es hilft doch, mit sympathischen Leuten zusammenzuarbeiten, das macht’s im Büro angenehmer . . .

Aber nicht unbedingt besser. Wenn ein Kollege mehr Nerven kostet, kann das Ergebnis trotzdem besser sein als nur mit Leuten, die genauso ticken wie Sie. Ein Manager muss sich darauf einlassen, dass jemand andere Meinungen vertritt – dem Ergebnis zuliebe.

Fördert nicht jeder Chef automatisch die Leute, die ihm ähnlich sind?

Das ist ja das Problem, irgendwann leidet die Selbstwahrnehmung, wenn Manager nur noch Leute um sich haben, die sie bestärken. Aber je höher man kommt, desto wichtiger ist es, sich regelmäßig selbst in Frage zu stellen.

Selbstzweifel sind doch Gift für Managerkarrieren.

Selbstzweifel sind anstrengend, ja, die tun auch manchmal weh. Aber die Besten, diejenigen, die ich als echte Leader bezeichnen würde, haben nie vergessen, sich selbst zu hinterfragen. In dem Moment, in dem Sie das nicht mehr tun, leidet die Leistung. Sie brauchen Leute um sich, die unangenehme Wahrheiten aussprechen.

Das sagen alle Chefs, aber wehe, jemand widerspricht.

Das stimmt nicht bei jedem. Wir erleben gerade ein Umdenken in den Unternehmen, nicht zuletzt unter dem Druck der Digitalisierung. Ein einzelner Manager kann die Komplexität heute nur beherrschen, wenn er oder sie ein Netzwerk einbindet, ob innerhalb oder außerhalb des Unternehmens. Das bedeutet: Wir müssen raus aus dem hierarchischen Denken.

Sind Sie wie Daimler-Chef Dieter Zetsche dafür, dass künftig der Schwarm das Unternehmen leiten soll? Und heißt das: Die Azubis stimmen demnächst über die Strategie ab?

Ziehen Sie das nicht ins Lächerliche. Mehrere Meinungen zu hören heißt noch lange nicht, in jedem Punkt zu folgen. Der Unterschied zu früher ist, dass Sie sich nicht auf die direkten Untergebenen verlassen. Lieber reden Sie mit zehn oder zwölf Leuten quer durch die Organisation. Höchstwahrscheinlich kommt dabei etwas anderes heraus. Da sind wir wieder bei der Elite; wenn die sich abgrenzt, nicht mehr den Nerv der Zeit trifft, dann hat sie ein Problem. Übertragen auf die Firma heißt das: Wenn Sie als Führungskraft etwas entscheiden, aber die Basis damit nicht erreichen, dann ist alles für die Katz. Als Unternehmen müssen wir Freiräume schaffen, um das auszuprobieren.

Haben Sie dafür ein konkretes Beispiel?

Wir tun das, indem wir nicht nur die obersten Hierarchieebenen zu Führungskonferenzen einladen, sondern Vorschläge aus dem gesamten Bereich einsammeln. Stichwort: Co-Determination.

Kommt das auch aus dem Silicon Valley, so wie alle neuen Moden in deutschen Konzernen?

Nein, stellen Sie sich vor: Wir verfügen auch über eigene Kreativität! Ganz im Ernst: Das Silicon-Valley-Konzept lässt sich nicht auf jede Gesellschaft übertragen, und wir haben es auch nicht nötig, alles nachzuahmen. Der europäische Sozialstaat ist eine Errungenschaft, die ich nicht missen möchte.

Sie wetteifern weltweit um die junge Elite. Für die zählt doch anderes als die soziale Absicherung oder 200 Jahre Siemens-Historie.

Siemens ist ja mehr als das! Aber sind wir deswegen schon für alle Talente hochattraktiv? Nein. Müssen wir lernen, dass wir gegen harte Konkurrenz antreten, gerade im Software-Bereich? Ja. Deswegen schaffen wir ein Arbeitsumfeld, das Flexibilität und Entfaltung bietet. Mit starrer Arbeitszeit und Stechuhr beispielsweise werden wir garantiert nicht alle Talente gewinnen.

Deswegen ziehen Sie im Konzern neue Saiten auf: Krawatten werden abgeschafft, es wird geduzt, niemand hat mehr einen eigenen Schreibtisch, alle sitzen in hellen, offenen Lounges, wenn sie nicht gerade im Home Office sind . . .

Mir ist egal, ob jemand mit Krawatte oder Jeans kommt, da machen wir keine Vorschriften, die Mitarbeiter sollen ihre Freiräume haben. Womöglich schlägt das Pendel irgendwann wieder zurück. Junge Leute, plus/minus zwanzig, erzählen mir vereinzelt schon, dass ihnen ein fester Arbeitsplatz lieber wäre, mit eigener Tasse und Pflänzchen auf dem Tisch.

Auf welchem Weg geraten Sie in den Kontakt mit den umworbenen Talenten?

Über 90 Prozent der Bewerbungen erreichen uns in den Social-Media-Kanälen. Wir loben aber auch Prämien für Kollegen aus, wenn die einen Freund oder Bekannten empfehlen, der oder die zu uns passt.

Und was raten Sie einer Abiturientin, die mal Siemens-Vorstand werden möchte?

Sie soll unbedingt etwas Technisches studieren.

Warum? Sie haben doch VWL studiert.

Mich hat das damals interessiert, heute würde ich jungen Mädchen, aber auch Jungs, eher MINT-Fächer empfehlen, also Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik. Und ihnen vor allem raten: Probiert viele Dinge aus, schaut auch viele Dinge an. Wohnt nicht nur an einem Ort, arbeitet nicht nur für ein Unternehmen. Haltet den Blick offen! Und Allgemeinbildung hat noch nie geschadet!

Das Gespräch führte Georg Meck.

 

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