Der beste Weg zu guten Mitarbeitern

Die Beratungsfirmen konkurrieren nicht nur um Kunden - sondern auch um die besten Fachkräfte.

Doch welches sind die besten Argumente, um potentielle Berater für das eigene Unternehmen zu gewinnen? Ein Überblick.

Mitarbeiter finden

Von Jürgen Hoffmann

Sie angeln alle im selben See – die großen Vertreter der Consultingbranche von McKinsey bis Roland Berger, die mittelständischen und die kleinen Beraterfirmen, die Generalisten und die Spezialisten. An ihre Haken bekommen wollen sie die besten Nachwuchskräfte und Professionals. Doch mit welchen Ködern hat man die größten Chancen auf einen guten Fang?

Einer Studie der Beratungsfirma ROC Deutschland zufolge kommt es den Umworbenen hierzulande darauf an, schon beim ersten Kontakt möglichst viel über die zu besetzende Stelle zu erfahren. Das Jobprofil, der Einsatzort sowie die Entlohnung seien am wichtigsten, um die Neugier zu wecken, heißt es.. Der Name des Firma rangiert demnach unter ferner liefen, sogar hinter den Informationen zu den Sozialleistungen. Für den Personalexperten Oliver Back, Geschäftsführer von ROC, ist das ein Beleg, dass sich Unternehmen bei der Mitarbeitersuche nicht allein auf ihren vermeintlich guten Namen verlassen sollten und die unter dem Stichwort „Generation Y“ bekannte Werteverschiebung von Geld und Karriere zu Freizeit und Selbstbestimmung längst berufliche Realität ist. Das bestätigt auch Christine Naber, Vorstand der auf die Finanzdienstleistungsbranche spezialisierten Beratungsfirma Confinpro in Karlsruhe: „Für junge Bewerber ist die Work-Life-Balance ein entscheidendes Kriterium bei der Wahl des Arbeitgebers, sie fragen schon in den ersten Gesprächen nach Sabbaticals, flexiblen Arbeitszeiten oder Home-Office-Möglichkeiten.“ Als mittelständisches Consultingunternehmen mit rund 100 Mitarbeitern könne Cofinpro sich „recht flexibel auf die Anforderungen der Bewerber einstellen“.

Kindergärten, Sabbaticals, Home Office

CSC ist deutlich größer. Mehr als 75000 Mitarbeiter stehen auf der Payroll des amerikanischen IT-Beratungshauses. Für Claus Schünemann, Vorsitzender der Geschäftsführung von CSC in Deutschland, ist wichtig, „dass junge Menschen erwarten, unter anderen Rahmenbedingungen zu arbeiten als ihre Eltern – vor allem, wenn man bedenkt, dass für sie eine Lebensarbeitszeit nach dem Studium von 40 Berufsjahren und mehr die Regel und nicht die Ausnahme sein wird“. CSC werbe damit, dass man die Work-Life-Balance „als festen Bestandteil eines gesunden beruflichen Lebens ansehe“. Das machen andere auch: Die Lean Management-Beratungsgesellschaft Staufen (200 Mitarbeiter) beispielsweise bietet eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit und die Möglichkeit, zwischen 30 und 40 Tagen Jahresurlaub zu wählen. Konkurrenten werben mit Elternzeit, Betriebskindergärten oder Home Offices.

Bei der dänischen Ramboll Gruppe (10000 Mitarbeiter weltweit, davon 275 in Deutschland), spezialisiert auf Ingenieursdienstleistungen und Managementberatung, gibt es Sabbaticals, Teilzeitmodelle zum Wiedereinstieg für junge Mütter und zehn Extra-Urlaubstage für Väter bei der Geburt ihres Kindes. Die Personalverantwortliche Henrike Jürs sieht das als „Ausprägungen unserer skandinavisch geprägten Unternehmenskultur“. „Unsere Gehälter sind nicht unser zentrales Bindungsinstrument“, sagt Vorstandschef Volker Rothenpieler. „Mitarbeiter kommen und bleiben, weil sie anspruchsvolle Projekte vorfinden und einen Kollegenkreis mit starken Persönlichkeiten.“ Top-Leute locken Top-Leute. Auch bei CSC. Insbesondere für spezifische Positionen setzt man hier auf Active Sourcing, die persönliche Ansprache von Kandidaten.

Akquise in Hörsälen

Große Beratungsunternehmen rekrutieren noch immer in erster Linie an renommierten Unis, am liebsten aber an Privathochschulen wie WHU und EBS. Um sich den Talenten möglichst früh zu zeigen, entsendet man gerne Spitzen-Consultants für Vorträge in Vorlesungssäle. Auch die Betreuung von wissenschaftlichen Abschlussarbeiten gehört zum Employer Branding, ebenso wie Hospitanz-Tage zum Schnuppern. Bei Staufen können Studenten und wissenschaftliche Mitarbeiter sogar an unternehmensinternen Grundlagentrainings teilnehmen. Personalleiter Guido Gratza: „Auf diese Weise lernen sich beide Seiten besser kennen.“

Beraternachwuchs nur auf dem Campus oder über Stellenanzeigen zu suchen „reicht schon lange nicht mehr“, betont Cofinpro-Vorstand Naber. Fast alle Unternehmen präsentieren sich deswegen auf Jobmessen und -portalen und sind in sozialen Netzwerken wie Facebook, Youtube und Twitter vertreten. „Man muss dort präsent sein, wo sich der potentielle Nachwuchs heute tummelt“, rät Gerd Nicklisch, Geschäftsführer von Impala Consulting in Hamburg. Im Netz können auch die Mitarbeiter bei der Suche nach neuen Kollegen helfen. Staufen-Personaler Graza: „In Zeiten von LinkedIn und Xing sind Mitarbeiter wichtige Botschafter der Unternehmensidee und -kultur. Jeder Mitarbeiter bei uns ist aufgerufen, über soziale Netzwerke direkte Kontakte zu Interessenten zu pflegen, denn so können wir am besten vermitteln, dass bei uns Offenheit, Vertrauen und Partnerschaft einen hohen Stellenwert einnehmen.“ Ramboll hat zwar über soziale Netzwerke noch keine Nachwuchskraft rekrutiert, jedoch ein Online-Recruiting-Tool installiert, über das man jährlich etwa 2500 Bewerbungen für den deutschen Standort bekomme. Mailanfragen zu Vakanzen beantworte man täglich „denn wir möchten möglichst schnell mit Kandidaten ins Gespräch kommen und ihnen ein komplettes Bild von uns geben“, so Personalerin Jürs. Ramboll arbeitet bei der Personalsuche heute strukturierter als vor zehn Jahren, „weil auch das vom Nachwuchs goutiert wird“. CSC-Chef Schünemann bringt die Erkenntnis, dass für erfolgreiches Rekrutieren viele Wege nach Rom führen, auf den Punkt: „Der Mix macht´s.“