Soziale Aufsteiger: Tellerwäscher unter Top-Managern

Oft bestimmt in Deutschland das Elternhaus über große Karrieren. Herkunft zählt. Aber Vorstandsetagen sind auch offen für soziale Aufsteiger – das zeigen einige bemerkenswerte Beispiele.

Von Till Neuscheler

Vom Schäferbub aus dem Westerwald bis an die Spitze des größten europäischen Luft- und Raumfahrtkonzerns Airbus ist es ein steiniger Weg. Thomas Enders hat ihn geschafft. Ein altes Bild zeigt den jugendlichen Enders, wie er einem Schafbock seines Vaters furchtlos an die Hörner greift; ein noch älteres Bild zeigt den kleinen Schäferbub, der sich hinter das Lenkrad eines Traktors gesetzt hat, die Beine baumelnd und noch viel zu kurz, um an die Pedale zu gelangen. Thomas Enders‘ Aufstieg aus bescheidenen Verhältnissen ist ungewöhnlich, aber der Airbus-Chef ist heute überzeugt, dass mit Biss und Talent auch heute noch jeder in Deutschland alles erreichen kann. Allerdings nur, wenn man zu Hause und in der Schule auf Eltern und Lehrer trifft, die fordern und fördern. Er habe dieses Glück gehabt. Bei seinem Aufstieg sei er nirgends an undurchlässige Decken gestoßen, erzählte er mal in einem Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung.

Viele Soziologen dagegen sehen die Aufstiegschancen kleiner Leute skeptischer als Thomas Enders. Aber stimmt ihre alte These noch, dass es nach ganz oben ins Spitzenmanagement vor allem Kinder aus dem Bürgertum und Großbürgertum schaffen? Vier von fünf deutschen Spitzenmanagern seien in der oberen Mittelschicht oder Oberschicht aufgewachsen, schrieb der Hohenheimer Managementsoziologe Eugen Buß vor fünf Jahren. Fast keiner würde in einem Arbeitermilieu geboren. Der Darmstädter Soziologe Michael Hartmann pflichtete ihm bei. Für den Aufstieg in die obersten Chefetagen seien fachliche Belange gar nicht so entscheidend.

In seinem Buch „Der Mythos von den Leistungseliten“ schrieb er, dass vielmehr der Habitus und der richtige Stallgeruch wichtig seien. Wer ganz nach oben aufsteigen wolle, brauche nicht nur ausgezeichnete Noten, Fachkompetenz und Ehrgeiz, sondern vor allem ein souveränes Auftreten mit den richtigen Manieren. Die Wirtschaftselite sei ein weitgehend geschlossener Kreis, wer eindringen wolle, müsse zeigen, dass er die ungeschriebenen Dress- und Benimmcodes verinnerlicht habe. Und ähnlich ticke wie die Elite. Dahinter stecke weniger der Wille zur Abschottung, denn oft schaffe Ähnlichkeit einfach Vertrauen. Das ist nicht unwichtig in jenen Höhenlagen, in denen oft Misstrauen und Intrigen regieren. Man erkennt sich am Geruch.

Aber sind die Thesen veraltet? Sind sie klassenkämpferische Überbleibsel früherer Zeiten? Wer sich heute umhört, kommt zu einem gemischten Bild. Die Personalberatung Odgers Berndtson hat für die F.A.Z. die Väterberufe der Dax-Vorstandsvorsitzenden in einer Tabelle zusammengestellt (siehe rechts). Es zeigt sich zunächst eine überraschend bunte Mischung. Manches wirkt geradezu exotisch: Der Vater von Deutsche-Bank-Chef John Cryan war Jazzmusiker. Er spielte im Londoner Club Ronny Scott’s, verstarb aber schon während der Studienzeit seines Sohnes. Volkswagen-Chef Matthias Müller hat dagegen das sprichwörtliche Benzin im Blut: Sein Vater war in den 50er Jahren Motorrad-Rennleiter der zur Auto Union gehörenden Marke DKW, später technischer Kommissar der Rennstrecke Sachsenring. Die Familie siedelte aber früh von der DDR nach Bayern über, wo der Sohn dann auch sein Abitur machte.

Eher dem Bild der gutsituierten Herkunft entsprechen Adidas-Chef Kasper Rorsted, Sohn eines renommierten Wirtschaftsprofessors in Dänemark, sowie Lufthansa-Chef Carsten Spohr und Daimler-Chef Dieter Zetsche, deren Väter beide Bauingenieure waren. Auch Nikolaus von Bomhard, Chef der Rückversicherung Munich Re, kommt aus wohlsituiertem Haus. Seine Familie wurde vor knapp 200 Jahren in den Adelsstand erhoben. Die Vorfahren waren hohe Beamte des bayrischen Königreichs, ein Bomhard war sogar im 19. Jahrhundert bayrischer Justizminister. Er selbst ging aufs humanistische Gymnasium, lernte Latein und Griechisch, studierte Jura, promovierte und begann seine Karriere bei einer Unternehmensberatung.

Der Ökonom Utz Schäffer vermutet, dass sich in den vergangenen Jahren doch einiges verändert hat. Zwar kam auch er in seiner Untersuchung vor zwei Jahren zu dem Ergebnis, dass Großbürgerkinder in den deutschen Chefetagen überrepräsentiert sind. Aber die Mauern bröckelten: „Die Vorstandsebene ist offener für soziale Aufsteiger als gelegentlich angenommen“, sagt der Professor an der privaten Business School WHU in Vallendar bei Koblenz. Immerhin 14 Prozent der deutschen Spitzenmanager kämen aus der Arbeiterklasse, in den Untersuchungen von Hartmann zwei Jahre zuvor waren es nur knapp 6 Prozent. Vor allem im zahlengetriebenen Finanzressort hätten Aufsteiger gute Chancen.

Für seine Studie hat Schäffer die öffentlich verfügbaren Daten von über 630 Managern aus 138 Unternehmen aus dem Dax, M-Dax, Tec-Dax und von nichtbörsennotierten Unternehmen ausgewertet. „Der Habitus ist noch immer wichtig, aber eben nicht nur“, sagt Schäffer, andere Dinge würden bedeutender. Heute sei der Druck auf Spitzenmanager gnadenlos: Sie müssten schnell gute Zahlen vorlegen, die dann von Investoren, Analysten und Medien ausgewertet würden. „Wenn die Zahlen nicht stimmen, helfen gute Manieren und schönes Drumherumreden allein auf Dauer wenig“, sagt Schäffer. Der Habitus stoße an Grenzen, wenn die Leistung messbar sei. Und dank neuer Methoden sei heute mehr messbar als früher: „Das relativiert die Bedeutung des Habitus deutlich.“

Dem widerspricht der Headhunter Klaus Hansen, der schon viele Spitzenmanager vermittelt hat: „Habitus ist noch immer extrem wichtig“, sagt Hansen. „Freilich reichen Manschettenknöpfe nicht aus. Aber auch auf Analystenkonferenzen zählen nicht nur Zahlen, sondern vor allem, wie man sie präsentiert.“ Ein Technokrat, der sich allein auf sein Fachwissen stütze, überzeuge die Leute nicht. Seine Kunden wünschten von ihm Kandidaten mit hoher Souveränität, die sich in der Welt der Vorstände „parkettsicher“ bewegten. Und da hätten Kandidaten aus höheren Bildungsschichten noch immer die besseren Karten (siehe Interview).

Für Aufstiege aus niedrigen Milieus gibt es inzwischen allerdings etliche Beispiele: Ähnlich wie Airbus-Chef Thomas Enders stammt auch Siemens-Chef Joe Kaeser aus bescheidenen Verhältnissen. Er schaffte es als Kind eines Fabrikarbeiters aus einem 2000-Seelen-Dorf im Bayerischen Wald an die Spitze des Weltkonzerns Siemens. Irgendwo auf diesem Weg ging ihm die bayrische Schreibweise seines Namens verloren: Aus dem Arbeiterkind Josef Käser wurde der Manager Joe Kaeser.

Es ist fast eine Tellerwäscherkarriere, wie sie Amerikaner so lieben. Und weil es ihrem Idealbild der grenzenlosen Leistungsgesellschaft so sehr entspricht, gehen sie damit auch viel selbstbewusster um. SAP-Chef Bill McDermott hat gleich ein ganzes Buch über seinen Aufstieg geschrieben: „Mein Weg zu SAP“ heißt seine Autobiografie, in der er seine Herkunft als Sohn eines New Yorker Elektrikers beschreibt. Sein Vater war Vorarbeiter bei einem New Yorker Stromversorger, der sein Einkommen durch einen nächtlichen Zweitjob als Wachmann aufbesserte und zudem noch Taxi fuhr. Bill McDermott beschreibt auch sein erstes Bewerbungsgespräch beim Druckerhersteller Xerox. Die Haltung, mit der er damals ins Gespräch gegangen sei, imponiere ihm noch heute, weil sie zeige, wie „hungrig“ er damals für sein Leben gekämpft habe. Er wolle einmal zum Firmenchef aufsteigen, ließ er die Zuhörer wissen. McDermott bekam die Stelle. In Deutschland käme ein solches zur Schau gestelltes Selbstbewusstsein eines Aufsteigers im ersten Bewerbungsgespräch wahrscheinlich weniger gut an. Aber mit Zurückhaltung kommt man auch hierzulande nicht allzu weit – eine große Portion Hartnäckigkeit, mitunter auch Rücksichtslosigkeit, ist schon gefragt. Wer Alphatier werden will, muss das irgendwann auch mal andere spüren lassen.

Für den Aufstieg in die Management-Elite müssen viele Dinge zusammenkommen: Laut dem Soziologen Eugen Buß stammen Wirtschaftsführer mehrheitlich aus Elternhäusern, die sich zu Werten wie Pflichtgefühl, harte Arbeit, Leistungsbewusstsein und Loyalität bekennen. Hinzu kommen müssen Intelligenz, Fleiß, Netzwerke, Frustrationstoleranz und ein starker Wille zum Aufstieg.

Aufschlussreich für deutsche Karrieren ist auch der Aufstieg des Bäcker-Sohns Werner Baumann zum Chef des Chemiekonzerns Bayer. Seinen Eltern gehörte eine Bäckerei in einer Seitenstraße in Krefeld, nicht weit entfernt vom Bayer-Werk Krefeld-Uerdingen. Zusammen mit seiner Schwester musste er früh mit anpacken, schon als Schüler stand er hinter der Verkaufstheke. Dort lernte er nebenbei auch, was es heißt, einen Betrieb zu führen – denn der Familienbetrieb musste sich gegen die aufstrebenden Großbäckerei-Ketten wehren. Er selbst wollte aber nicht sein Leben lang Brot und Brezeln backen, zumal ihn eine Mehlstauballergie ärgerte. Das Kaufmännische aber interessierte ihn weiterhin. Als Erster in der Familie studierte er: BWL, erst in Aachen, später in Köln.

Baumann profitierte von der Bildungsexpansion der 70er und 80er Jahre. Den Großteil seines Lebensunterhalts bestritt er als Student mit Bafög. Während des Studiums spezialisierte er sich auf Steuern und Bilanzierung, direkt nach dem Studium begann er bei Bayer in der Abteilung Finanzen. Nach einigen Jahren schickte ihn das Unternehmen nach Spanien zur dortigen Tochtergesellschaft. Das erwies sich als großes Glück: Denn dort traf er auf seinen Förderer Werner Wenning, der einige Jahre später zum Bayer-Chef und überhaupt zu einem der mächtigsten Industriemanager in Deutschland aufstieg.

Mitte der 90er Jahre war Wenning noch Geschäftsführer in Spanien. Er förderte den jungen Controller und machte ihn zu seinem Assistenten. Beide verstanden sich, weil sie ähnlich ticken. Und vermutlich tun sie das auch, weil sie beide aus bescheidenen Verhältnissen kommen. Auch Wenning hatte sich von unten nach ganz oben gearbeitet: Sein Vater war Elektriker bei der Bahn.

Väterberufe von Dax-Chefs

Quelle: Odgers Berndtson/F.A.Z.

Alle Rechte vorbehalten © Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, Frankfurt am Main
Vervielfältigungs- und Nutzungsrechte für F.A.Z.-Inhalte erwerben Sie auf www.faz-rechte.de

: Führungsposition erreichen – So klappt es!

Worauf es in einer Führungsposition ankommt und was Sie mitbringen müssen um in einer solchen Position zu arbeiten.

: Onboarding im Management – Durchstarten mit Bedacht

Tipps, wie Sie den Neustart im Management erfolgreich meistern.

: Guten Tag, meine Damen und Herren ...

Wie Sie erfolgreiche Reden und Moderationen vor Publikum halten.

: Beruflicher Aufstieg: Jetzt bin ich Dein Chef

Wie Sie den internen Aufstiege vom Kollegen zum Chef meistern und sich weiterhin mit Ihren Kollegen verstehen.

: "Aufsteiger fallen oft mit überkorrektem Verhalten auf"

Wie das soziale Umfeld die Karrierechancen beeinflussen kann: