Manager lernen nie aus
Auch Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass ihr Wissen nicht veraltet. Im stressigen Alltag helfen neben klassischen Kursen neue App-Angebote – oder der eigene Azubi. Wer seine Karriere beschleunigen will, setzt oft auf Weiterbildung. Auch Arbeitgeber ködern Talente oder aufstrebende Führungskräfte mit persönlichen Entwicklungsprogrammen. Welche Themen und Lernformen dabei immer wichtiger werden – das hat die Beratungsgesellschaft Kienbaum kürzlich in einer Umfrage unter 200 Unternehmen ermittelt.
„Lernen wird digilog“, fasst Jens Bergstein, Leiter Management-Entwicklung von Kienbaum, das Ergebnis zusammen. Dabei handelt es sich um eine Mischform aus digitalen und analogen Lern-Elementen: Sie eignen sich für Führungskräfte ebenso wie für Mitarbeiter im mittleren Management.
Für Spitzenmanager soll das persönliche Einzelcoaching allerdings die bevorzugte Form bleiben, betont Bergstein, wenngleich elektronische Lernangebote immer stärker zum Zuge kommen. Manager, die im operativen Tagesgeschäft im Einsatz sind, werden dagegen meist digital trainiert und eignen sich Führungstechniken eher spielerisch durch Lernen am Computer an. Für sie verlieren die klassischen Seminare an Bedeutung, im Gegenzug wird das Lernen per App oder Web immer wichtiger.
Esther Winther, Wirtschaftspädagogin und Direktorin des Deutschen Instituts für Erwachsenenbildung (DIE) in Bonn, sieht in diesem Ergebnis die gängige Praxis bestätigt: „Unternehmen fragen Kurse für das mittlere Management im digitalen Format stark nach, etwa wenn es um den Umgang mit Finanzdaten oder betriebliche Kennzahlen geht.“ Für einen Spitzenmanager sind dagegen Kurse dann wertvoll, wenn sie heikle Fragen in persönlichen Begegnungen beantworten helfen: Wie setzt man sich erfolgreich in harten Verhandlungen durch, oder wie geht man mit unterschiedlichen Typen von Mitarbeitern um?
„Je höher der berufliche Rang, desto mehr geht es um die direkte Eins-zu-eins-Auseinandersetzung“, bringt Winther die Ergebnisse auf den Punkt. „Dort, wo die Luft dünner ist, gibt man ungern persönliche Schwächen vor anderen zu.“ Spitzenmanager eignen sich selten „auf Vorrat“ Lösungsstrategien an. Sie reagieren stattdessen eher auf ein plötzlich auftretendes Problem, auch per Telefoncoaching. In solchen Trainingseinheiten geht es unter anderem darum, den Kandidaten aus der Reserve zu locken. „Der Manager muss schwierige Situationen durchlebt haben, um dann ein bestimmtes Verhalten abzurufen, wenn er es braucht – so wie ein Sportler aus seinem Körpergedächtnis“, sagt Kienbaum-Mann Bergstein.
Das Coaching ist deshalb so wirkungsvoll, weil der Manager das Erlernte meist direkt umsetzen kann. Für den Lernerfolg kommt es nicht so sehr auf das fachliche Wissen des Trainers an: Stattdessen muss er sich in das hineinversetzen können, was den Manager im Berufsalltag gerade belastet. Die idealen Sparringspartner sind daher gestandene Praktiker, die in Unternehmen zuvor ähnliche Probleme erfolgreich bewältigt haben.
Je fachbezogener dagegen der Lernstoff ist, desto einfacher und kostengünstiger lässt er sich online vermitteln: Der Preis für die Entwicklung eines digitalen Trainings bleibt gleich, unabhängig davon, ob es zehn oder 100 Manager in einem Unternehmen nutzen. Zudem lässt sich die Zeit für solche Trainingseinheiten flexibel einrichten. Dennoch warnt Pädagogin Winther davor, bei der Vermittlung von Fachwissen nur auf einheitliche Programme oder Online-Plattformen zu setzen. Vor allem Erwachsenen würde oft gleiches Lernverhalten unterstellt. Doch das sei nicht so. „Mancher geht lieber Papiere durch oder braucht den Austausch mit Kollegen, zur Rückkoppelung des Gelernten“, berichtet sie.
Wer sich indessen mehrschichtiges Wissen aneignen muss, etwa um Reports zu verfassen, ist mit der Methode des „Blended Learning“ gut beraten: Sie erfolgt sowohl auf digitalem Wege als auch innerhalb einer Lerngruppe. „Dabei erarbeiten die Mitglieder der Gruppe die Ergebnisse gemeinsam und tragen sich am Ende ihre Präsentationen gegenseitig vor“, erläutert Bergstein das Vorgehen. Ein Workshop-Leiter unterstützt die Lerngruppe zudem online. Webinare ergänzen das Angebot.
„Solche Misch-Formate erhöhen den Wissenstransfer am Arbeitsplatz“, behauptet Wirtschaftspädagogin Winther überzeugt. Ohne bestimmte Phasen der Präsenz geht es nach Ansicht vieler Fachleute nicht, wenn der Erwerb von fachlichem Wissen mit persönlichen Fähigkeiten einhergehen soll, etwa bei einem Moderationstraining. „Die Frage lautet immer: Überzeugt meine Moderation auch andere?“, sagt Katharina Heuer, Geschäftsführerin der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Auch Feedback-Gespräche ließen sich online kaum testen. „Nur Mitarbeiter und der Vorgesetzte vor Ort können sagen, wie mein Feedback nach dem Training wirkt und was sich daran geändert hat“, sagt sie.
Nach Ansicht von Fachleuten wird ohnehin viel in laufenden Projekten und auf informellem Wege gelernt. Einige Arbeitgeber überlegen daher, was an gezielten Trainings nötig ist und was im Arbeitsalltag spielerisch vermittelt werden kann. „Wenn ein Manager ein neues Servicetool am Rechner beherrschen will, braucht er ein gutes Erklärvideo und danach einen Praxistest, um zu ermitteln, ob er wirklich alles verstanden hat“, beschreibt Berater Bergstein eine typische Lernsituation. Auch wenn es darum geht, mit welchen Fragen sich ein Streitgespräch mit Mitarbeitern eröffnen lässt, können Video-Clips im Intranet nützlich sein.
Andere Unternehmen erhoffen sich durch selbstorganisiertes Lernen oder durch den Rollentausch von Mitarbeitern frische Impulse für ihre Weiterbildung. Auf diesem Wege werden etwa Auszubildende intern zu „digitalen Beratern“ und erhalten im Gegenzug gezieltes Coaching von einer Führungskraft: eine Lernmethode, die der Versicherer Allianz mit 30 solcher Tandems seit Dezember 2016 testet. Die Test-Paare haben sich über das Intranet des Konzerns zusammengefunden, berichtet Pressesprecher Timo Scheil.
Auf der hausinternen Plattform geben die Auszubildenden jeweils an, was sie gut beherrschen und erklären können – etwa wichtige Umgangsformen in sozialen Medien oder aber bestimmte Kniffe beim Nutzen von I-Phones. Eine Führungskraft entscheidet sich dann für ein Thema und wird so zum Mentor für den Auszubildenden. „Nach ersten Rückmeldungen wissen die Teilnehmer den frischen Blick aus einer anderen Perspektive zu schätzen“, heißt es bei der Allianz.
Welche Lernformen dagegen am besten geeignet sind, Manager fit für den immer schnelleren Wandel der Märkte, Technologien und Kundenansprüche zu machen, loten die Fachleute gegenwärtig noch aus. In den vergangenen fünf Jahren haben beispielsweise Weiterbildungen zur Gestaltung von straffen Arbeitsabläufen und kurzen Entscheidungswegen stark zugenommen. „So hat sich in den Unternehmen generell viel Wissen um das Beschreiben und Verbessern der Abläufe angehäuft“, berichtet Esther Winther vom DIE. Doch viele dieser Änderungen waren nicht nachhaltig, weil diese nicht im betrieblichen Alltag verankert oder von den Mitarbeitern verinnerlicht wurden.
Daher müssen die Führungskräfte jetzt dafür sorgen, dass die geänderten Prozesse besser angenommen und gelebt werden. Die Techniken für ein solches Change Management müssen intensiv geübt werden, wie die Kienbaum-Studie bestätigt, und das sowohl in der obersten als auch in der mittleren Führungsebene. „Es geht darum, mit dem Wandel laufend umzugehen“, sagt Berater Bergstein, „und dabei vermeintlich widersprüchliche Ziele zu erreichen“. Danach ist es kein Gegensatz, wenn Arbeitsabläufe immer effizienter und Mitarbeiter immer stärker eingebunden werden.“
Im Zuge dieses Wandels kommt der Fähigkeit von Managern, aus Fehlern zu lernen, eine besondere Rolle zu. Anpassungen im betrieblichen Ablauf sollten rasch erfolgen und etwaige Fehleinschätzungen möglichst rasch zurechtgerückt werden, lauten die Vorgaben. Um einen solchen Prozess fair und transparent zu gestalten, müssen klare Spielregeln vereinbart sein. Sie sorgen dafür, dass offen besprochen wird, was richtig und falsch gemacht wurde. Doch dieses Ideal stößt in vielen Unternehmen an Grenzen: „Die Bereitschaft, Fehler offen einzuräumen, ist im Betriebsalltag unterentwickelt“, hat Wirtschaftspädagogin Winther in vielen Fällen erfahren.
Über großes Interesse an Transformations-Management weiß DGFP-Chefin Heuer zu berichten. Es kann im Zuge eines radikalen Strategiewechsels, nach Zusammenschlüssen oder Übernahmen in einer Branche oder nur durch neue Verbrauchertrends ausgelöst werden. „Vor allem Strategen im Konzern merken früh, dass die aktuellen Märkte nicht die der Zukunft sind“, sagt Heuer. Die erforderliche Transformation in der Belegschaft soll möglichst Antworten auf die Frage liefern: Mit welchen Ideen lässt sich für die Zukunft neues Geschäft generieren?
Für einen klassischen Einzelhändler, der beispielsweise mit Online-Handel expandiert, muss der Verkauf per Internet integriert und das Personal rechtzeitig umgeschult werden. „Die Führung einigt sich auf die neuen Ziele in Workshops, um diese dann intern weiterzugeben“, beschreibt Berater Bergstein das Procedere.
Die eigene Belegschaft vom Wandel zu überzeugen und für gemeinsame Ziele zu begeistern ist wohl die größte Herausforderung für Führungskräfte. Denn nur hochmotiviert sind die meisten Mitarbeiter bereit, pfiffige Ideen für neue Produkte zu entwickeln.
Der Wert einer Führungskraft dürfte daher an den Antworten auf diese Fragen abzulesen sein: Wie gut kann sie zuhören, erkennt sie das Potential ihrer Mannschaft, oder führt sie nach dem Motto „Gemeinsam sind wir stärker“? Bergstein rät aufstrebenden Managern, sich auf solche Fragen beizeiten einzustellen und dafür zu trainieren. „Ansonsten wäre das so, als würde man jedes Mal neu ins kalte Wasser springen und schwimmen lernen“, sagt er.
Von Uta Jungmann
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