Mut zum Duo: Warum die Doppelspitze in der Führung funktioniert
Eine Doppelspitze funktioniert nicht? Das ist vor allem Klischee. Die Zeiten der scheinbar alles bewältigenden Testosteron-gestählten Manager-Superhelden sind bereits seit Ende der 90er Jahre passé. Es ist Zeit für alternative Führungskonzepte. Bis heute lautet der allgemeine Konsens jedoch, dass die Führungsaufgabe an der Spitze im Duo nicht umzusetzen sei. Die Doppelspitze gilt vielen als schlichtweg nicht erfolgversprechend, und zwar primär aufgrund der starken, sich meist in die Quere kommenden Egos der betreffenden Führungsakteure.
Wir stellen jedoch fest, dass sich in den letzten Jahren sowohl die inhaltlichen Schwerpunkte der Agenda eines CEO als auch die Anforderungen an dessen Führungskompetenz verschoben haben. Heute ist eine der wesentlichen Aufgaben des Chefs, exzellent qualifizierte Führungskräfte verschiedener Nationalität und Mentalität zu gewinnen und nachhaltig für das Unternehmen und dessen strategische Ziele zu begeistern. Zudem wird von ihm/ihr in Zeiten disruptiver Veränderungen mehr denn je verlangt, neugierig und lernfähig zu sein und zu bleiben, zunehmend durch Fragen zu führen sowie Anders- und Querdenkende im eigenen Unternehmen zu fördern. Die Führungskraft ist somit selbst in einem ständigen Transformationsprozess und hat ein zumindest verändertes, in vielen Fällen ein breiteres Betätigungs- und Verantwortungsfeld als noch vor einigen Jahren.
Eine Möglichkeit, diese Herausforderungen erfolgversprechend zu meistern, ist, die Führungsverantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen. Die Doppelspitze kann unter bestimmten Voraussetzungen gut funktionieren. Die zentrale Bedingung ist, dass sich die beiden handelnden Charaktere inhaltlich nahestehen, das heißt, sie haben einen tiefgreifenden Konsens bezüglich der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens. Die zweite Bedingung ist, dass die beiden Akteure selbstreflektierend und sich ihres jeweiligen Stärken-Schwächen-Profils bewusst sind, so dass sie die Verantwortlichkeiten dementsprechend aufteilen können. Eine offene Unternehmenskultur, die alternativen Führungskonzepten positiv begegnet, erleichtert es, das Konzept der Doppelspitze in die Realität umzusetzen und in den Unternehmensalltag zu integrieren.
Wesentlich wird sein, dass die handelnden Personen an das gemeinsame strategische Konzept glauben, sich für alle sichtbar entsprechend verhalten und – manchen Unkenrufen zum Trotz – kontinuierlich hart daran arbeiten, die Mission gemeinsam erfolgreich zu bestreiten. Übermäßige persönliche Befindlichkeiten sind eher hinderlich. Zudem wird eine tief verankerte innere Stärke benötigt, um Zweiflern und Nörglern, die unternehmensintern sowie -extern immer auftauchen werden, mit Selbstbewusstsein und Überzeugung zu begegnen.
Die Gesellschafter von Eric Salmon & Partners haben sich im Rahmen der Nachfolge im Januar 2017 für eine Doppelspitze entschieden. Der Vorschlag für die Doppelspitze kam von den beiden Akteuren selbst, wenngleich ihnen die potentiellen Gefahren dieser Lösung von Anfang an bewusst waren. Wir haben uns dennoch gezielt für eine gemeinschaftliche Führung entschieden. Gerade in unserem Beratungsgeschäft ermöglicht eine Doppellösung beiden Beteiligten, ihren Beratungsmandaten weiterhin gerecht zu werden, ohne die der Unternehmensführung geschuldeten internationalen Aufgaben und administrativen Anforderungen zu vernachlässigen – diese haben wir nach Regionen und Funktionen aufgeteilt.
Die beiden Akteure haben sich in den vergangenen 10 Jahren, in guten und schlechten Zeiten, ein vertrauensvolles Verhältnis erarbeitet – und dies bei sehr unterschiedlichen Wesensarten. Die Führung kann somit in sehr anspruchsvollen Zeiten aus einem komplementären Kompetenz-Set schöpfen. Ein respektvoller Umgang miteinander, in unserer Unternehmenskultur selbstverständlich, bedeutet nicht, dass wir Sachfragen nicht mitunter kritisch diskutieren. Wir wissen um die Bedeutung, persönliche Befindlichkeiten auszublenden und sich auf die Klärung der inhaltlichen Fragestellungen und Themen zu konzentrieren, ohne den Weg des „sanften Kompromisses“ zu wählen. Dieser ist vermutlich das größte Risiko eines gemeinschaftlichen Führungskonzepts. Sachfragen werden hierbei nicht faktisch beurteilt und entschieden, sondern bei unterschiedlichen Auffassungen in einem Kompromiss münden, anstatt konsequent ausdiskutiert zu werden; ein solcher führt das Unternehmen über kurz oder lang auf die „Standspur“. Diese Gefahr ist uns von Anfang an bewusst gewesen und spielte in den Diskussionen, die unserer Bewerbung als Doppelspitze vorausgingen, eine wichtige Rolle.
In unserer Organisation, die einerseits sehr partnerschaftlich geprägt ist, jedoch andererseits in der Vergangenheit immer von einer Einzelperson global geführt wurde, regten sich zunächst Zweifel an dem neuen Konzept einer Doppelspitze. Zu ungewohnt war die Vorstellung, dass nach jahrelanger Einzelführung das Unternehmen nun von zwei Personen, zudem aus zwei unterschiedlichen Ländern heraus geführt werden sollte. Am Ende haben sich die Gesellschafter jedoch entschieden, die Führung der Firma für die kommenden Jahre einem Duo zu übertragen.
Nach einigen Monaten in neuer Konstellation stellen wir, nicht unerwartet, fest, dass eine Doppelspitze zusätzliche Abstimmung und damit zunächst zusätzliche Kapazitäten verlangt. Das Gefühl, das Richtige getan zu haben, ist dennoch stark. Als Führungskraft haben beide Akteure jeweils einen Partner im anderen gewonnen, mit dem er/sie neue Ideen, mitunter kontrovers, diskutieren kann. Es ist eine Art Regulativ entstanden, im positiven Sinne. Es ist heute bereits in Ansätzen absehbar, dass unsere ursprüngliche Motivation für das Modell Doppelspitze von der Realität des Alltags bestätigt wird. Die Zeiten, in denen eine Einzelperson ein Unternehmen alleinig prägte, sind nach unserem Dafürhalten vorbei. Die Fähigkeit, Partizipation auf globaler Ebene zu betreiben und Führungskräfte gezielt in die Verantwortung und damit in die Pflicht zu nehmen, ist das probate Mittel, um einer zunehmenden Diversifizierung im globalen Wirtschaftsleben gerecht zu werden. Die Doppelspitze ist hierfür nur ein mögliches Beispiel.
Raoul Nacke führt das als globale Partnerschaft organisierte Beratungsunternehmen Eric Salmon & Partners gemeinsam mit Sophie Wigniolle (Frankreich). Zudem ist er Geschäftsführer der deutschen GmbH.
Alle Rechte vorbehalten © Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, Frankfurt am Main
Vervielfältigungs- und Nutzungsrechte für F.A.Z.-Inhalte erwerben Sie auf www.faz-rechte.de
